Résumé : Cet article vise à définir l’expression «outil de gestion»







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Une « User Based View » pour mieux définir les outils de gestion


Régis MARTINEAU

Groupe ESC Troyes

217 avenue Pierre Brossolette BP 710

10002 TROYES Cedex

regis.martineau@get-mail.fr


Résumé :
Cet article vise à définir l’expression « outil de gestion », qui souffre selon nous d’une confusion sémantique dans les milieux académiques et managériaux, car elle est usuellement employée en référence à un ensemble hétéroclite d’entités différentes. Pour y mettre de l’ordre, nous proposons d’adopter le point de vue de l’utilisateur (User Based View), qui doit employer des artefacts plus ou moins formalisés et manipulables. La « matérialité » de l’outil agit alors comme critère de différenciation. Nous analysons à l’aide de ce critère le rapport de la Bain & Company qui présente une étude sur 25 « outils de gestion » présentés comme populaires auprès des dirigeants d’entreprises. Nous concluons que seuls trois de ces entités sont réellement des outils de gestion, tandis que les autres sont distingués entre les « techniques de gestion », les « dispositifs de gestion » et les « innovations organisationnelles ».
Mots clés : Outil de gestion, usages, utilisateur, artefact
Une « User Based View » pour mieux définir les outils de gestion
La recherche sur les outils de gestion a pris de l’importance en gestion, aussi bien dans la recherche anglophone qui pousse de plus en plus à s’interroger sur les artefacts produits par les organisations (Carlisle, 2002 ; Cooren, 2004) ; que dans la recherche francophone, qui a depuis longtemps produit une réflexion sur les instrumentations de gestion depuis le travail fondateur de Michel Berry (1983). On peut reconnaitre, dans ce courant de recherche, différentes interrogations : sur leur appropriation (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006), leur rôle dans le changement (Moisdon, 1997 ; David, 1998), leur structure (Hatchuel et Weil, 1992 ; Gilbert, 1998), leur place dans l’action collective (Lorino, 2002 ; Lorino et al., 2011), et plus récemment leur dynamique d’apparition et de disparition (Aggeri et Labatut, 2010 ; Mazars-Chapelon, 2010).
Pourtant, malgré ces recherches, la définition de l’expression « outil de gestion » n’est pas tranchée. Souvent employée, elle l’est toutefois à tort et à travers, ce qui en fait une expression fourre tout. Deux problèmes se posent. Un problème de dénomination tout d’abord, car l’on parle aussi bien d’instrument, de méthode, de technique, de dispositif, d’innovation managériale, etc… pour désigner, bien souvent, les mêmes réalités. Le deuxième problème concerne l’objet que l’on évoque : parle t’on d’un organigramme ? d’une démarche qualité ? d’une cartographie des processus ? d’un budget ? d’un tableau de bord ? d’un indicateur ? d’un progiciel de gestion ? d’un groupe projet ? On voit que le niveau d’analyse pose problème : on conçoit bien qu’il est problématique de mettre par exemple sur le même plan une démarche qualité et un tableau de bord.
Ce problème d’ordre sémantique serait sans importance s’il ne menait à des mésententes couteuses aussi bien pour les chercheurs que pour les managers. Il apparait notamment qu’une confusion entre pratique et outil se soit installée. Pour les chercheurs, il amène à des questionnements épineux sur la nature de l’objet de recherche étudié : étudie-t-on un outil, un dispositif, une méthode ou un concept ? Cette confusion contribue grandement à jeter le trouble dans les débats académiques. Pour les managers, la confusion sémantique peut les amener à voir un simple ajustement technique (mise en place d’un nouveau logiciel, par exemple), là où il faudrait voir un changement de pratique et de culture, ou, à l’inverse, surestimer l’incidence d’un outil là où il ne faudrait y voir qu’un ajustement à la marge. L’emploi de l’expression « outil de gestion », sans réellement comprendre ce que l’on met derrière ni de quoi l’on parle, constitue un hiatus qu’il est nécessaire de clarifier, ce qui est l’objectif de cet article.
Pour cela, nous nous appuierons sur une étude du cabinet Bain & Company recensant les 25 outils de gestion stratégiques présentés comme les plus « populaires » auprès de dirigeants d’entreprise. Nous montrerons qu’ils ne relèvent pas tous de la même catégorie, et qu’il faut les différencier, en adoptant le point de vue de l’utilisateur qui est censé les mettre en œuvre. Ce parti pris, central dans notre propos, est justifié dans une première partie puis discuté en fin d’article. Nous mettons donc en évidence la nécessaire distinction entre quatre entités parmi cet ensemble : les outils de gestion, les dispositifs de gestion, les méthodes de gestion et les innovations organisationnelles.


  1. De la nécessité de se placer du point de vue de l’utilisateur 


A partir d’une revue de littérature sur les outils de gestion, cette première partie introduit la notion d’artefact, qui est l’élément visible qui se présente à un utilisateur dans le cours de son action.


    1. Ouvrir l’outil de gestion


Michel Berry (1983), dans un travail fondateur, mettait en évidence leur diversité, et a le premier tenté de les décrire dans leur contenu et dans leurs effets.  Plusieurs auteurs, à sa suite, ont cherché à clarifier le concept, en proposant d’ « ouvrir » et de déconstruire les outils de gestion (Hatchuel et Weil, 1992 ; Moisdon, 1997 ; Gilbert, 1998 ; Lorino, 2002 ; Lorino et al., 2011 ; De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006). De ces recherches, nous tirons ici deux enseignements principaux.
Le premier enseignement porte sur la non neutralité des outils de gestion. En effet, loin de constituer de simples objets au service d’une volonté, comme le laisserait penser une vision purement « rationnelle » de l’action et de la prise de décision, les auteurs soulignent que l’outil est porteur d’une vision, d’une intention, et, en somme, pour aller plus loin, d’une théorie du réel. En effet, l’outil s’appuie sur une certaine conception du monde, une conception « économique » : « l’outil de gestion se veut essentiellement lecture de l’entreprise en termes économiques (au sens large du terme économique : évaluatif d’une valeur créée comme réponse à un système d’objectifs et de contraintes). L’outil de gestion se présente comme traduction du système d’activités polymorphes de l’entreprise dans un langage d’évaluation par rapport à un jeu de finalités, un système de valeurs à satisfaire. » (Lorino, 2002 :20). Il existe donc un arrière fond théorique et philosophique dans lequel se reconnait tout outil de gestion, qui en fait une véritable grille de lecture de l’organisation, riche de signification. Cet arrière fond signifiant est qualifié selon des terminologies différentes selon les auteurs : pour Hatchuel et Weil (1992), c’est la « philosophie gestionnaire » ; il renvoie chez Akrich (2006) au concept de script ou de scénario ; chez De Vaujany (2005) aux concepts d’objets et de règles de gestion; ou encore chez Lorino (2002) au concept de schème d’interprétation. Par exemple, une Balanced Scorecard est un outil qui a permis d’enrichir une vision trop financière de la performance d’une entreprise à trois autres dimensions (la relation client, l’innovation et l’apprentissage, et la maîtrise des processus internes) (Kaplan et Norton, 1992). Si l’outil reste, dans sa philosophie, typiquement gestionnaire (lecture de l’entreprise en termes de valeur créée), il propose, en enrichissant la notion de valeur, une autre lecture de la performance non limitée à la seule performance financière.
Mais ce n’est pas tout. Les outils portent en eux une forme de « matérialité », dont l’importance a été mise en avant dans des recherches sur les organisations (Latour, 1994 ; Carlisle, 2002 ; Cooren, 2004). Bien qu’elles s’orientent vers l’étude de toutes les formes de matérialité (architecture des bâtiments, machines, notes, post-it, crayons, etc.), les outils de gestion font incontestablement partie de ce programme. De la même manière, on trouve la question de la matérialité au cœur de recherches plus spécifiques sur les outils de gestion : le substrat technique de Hatchuel et Weil (1992) ; l’objet technique de Akrich (2006) ; ou encore l’artefact chez Lorino  (2002). C’est qu’en effet, tout outil a forcément une certaine forme, plus ou moins réussie, plus ou moins ergonomique, tangible, malléable, maniable. Quel manager n’a jamais pesté contre la complexité d’un logiciel insuffisamment pensé pour le confort de l’utilisateur ? Ainsi, il semble difficile de faire l’économie d’une réflexion sur l’artefact qui porte un outil, sauf à oublier que, concrètement, toute mise en œuvre, dans une organisation, pose des problèmes « triviaux » de compatibilité, d’adaptation à des conditions matérielles, d’apprentissage de gestes simples, etc.


    1. L’outil de gestion, du point de vue de l’utilisateur (User Based View)


Traditionnellement, l’outil de gestion considéré comme une innovation managériale a souvent été étudié sous l’angle des théories de l’adoption, notamment en comptabilité. Mais la littérature sur l’adoption des innovations (Davis, 1989 ; Rogers, 1995) a été critiquée, soit qu’elle occultait les effets de mimétisme (Abrahamson, 1991), soit qu’elle ne permettait pas de penser les aspects sociologiques de l’adoption (Akrich et al., 1988 ; Perriault, 1989; Vitalis, 1994), ou psychosociologiques, du point de vue de l’appropriation (De Vaujany, 2005 ; Grimand, 2006).
Aujourd’hui, de nombreux travaux appellent des recherches sur les outils de gestion davantage orientées « pratiques », suivant en cela le courant de la « Strategy as Practice » (Orlikowski, 2000 ; Johnson et al., 2007). En effet, en voulant expliquer de « l’extérieur » les comportements des utilisateurs, le courant de l’adoption ne visait pas à prendre en compte et à expliquer les comportements déviants, inhabituels et non conformes aux attentes des concepteurs. Pourtant, les sociologues ont montré l’importance de ces comportements non conformes face aux objets en société (Perriault, 1989 ; Vitalis, 1994) et en entreprise (Dodier, 1995 ; Maugeri, 2002; Boussard, 2008).
Pour une meilleure compréhension, il faut donc aujourd’hui mobiliser des cadres théoriques capables de rendre compte de l’action collective instrumentée, c'est-à-dire adopter une « Practice Based View », que nous nommerons ici « User Based View », en référence à l’aspect instrumental de l’action. Pour cela, Lorino (2002), à la suite d’ergonomes (Rabardel, 1995) propose de s’inspirer du pragmatisme américain (Dewey, 1938 ; Peirce, 1978) ainsi que de Vygotski (1933) pour appréhender les situations locales d’activité instrumentée. Dans cette perspective, il faut considérer que l’outil se présente sous la forme d’un artefact, pour l’action d’un acteur en situation. Cet artefact se présente sous une forme plus ou moins formalisée : l’artefact peut être symbolique (comme un mot) ou matériel (comme un marteau par exemple). Sans déterminer l’utilisation qui va en être faite, l’artefact, de par ses caractéristiques, oriente tout de même la manière dont il va être manipulé (on ne peut tout faire avec un marteau, ni tout dire avec un mot). En fait, cet artefact va être interprété par l’utilisateur, il va lui donner sens selon un schème d’interprétation, individuellement et socialement construit. Ce schème, qui est une manière récurrente d’appréhender des situations et de penser, est propre à l’utilisateur, même s’il est collectivement construit, l’individu n’étant pas isolé de la société. Cela explique pourquoi un même artefact peut être interprété différemment d’un individu à l’autre, voire même qu’un individu peut interpréter un artefact différemment selon la situation ou le moment. Cette vision dynamique de l’utilisation des outils permet d’éviter de figer l’analyse : un outil, même uniformément utilisé dans une société, peut, à tout moment, évoluer vers d’autres usages. Rien n’est figé, et l’inattendu peut se produire, même si on peut reconnaitre des formes de stabilité. Les usages d’internet, stables et dynamiques à la fois, illustrent par exemple cette perspective.
Analysons maintenant l’outil de gestion à la lumière de ces enseignements. L’outil de gestion se présente sous la forme d’un artefact plus ou moins formalisé, qui propose (il n’impose pas) une interprétation de type gestionnaire de l’organisation. Pour que l’outil fonctionne, il faut que l’utilisateur sache manipuler l’artefact et qu’il comprenne et adhère à la philosophie gestionnaire qui sous tend l’outil. Les cas de détournement, de résistance ou d’adaptation des outils de gestion peuvent se comprendre comme l’activation de schèmes d’interprétations différents de ceux prévus par le concepteur de l’outil.
L’artefact gestionnaire peut être plus ou moins formalisé. C’est là toute la difficulté, et, selon nous, le point de départ des confusions et des difficultés de dénomination des outils. Car en effet un indicateur de gestion est un artefact, comme un R.O.I. (Return On Investment) par exemple. Ce R.O.I. ne repose pas sur un artefact matériel, que l’on peut prendre en main, mais, pour autant, il peut être interprété de bien des manières différentes, comme par exemple symbole d’une corporation (Lorino, 2002). Pourtant, on voit bien que cet indicateur peut faire partie d’un tableau de bord, qui à son tour est aussi un artefact, composé d’indicateurs. De même, une démarche stratégique globale complexe, qui peut être considérée comme un artefact, est elle-même constituée d’une multitude de tableaux de bords, et de bien d’autres choses (discours, textes, techniques, etc.)1. Ainsi, le concept d’artefact est d’une telle « plasticité » qu’il apparait difficile de rétablir un ordre. Or, c’est précisément en se mettant du point de vue de l’utilisateur qui fait face à un artefact identifiable et malléable, en nous en servant comme d’un point d’ancrage, que nous proposons d’y mettre de l’ordre.
Pour cela, dans la suite de l’étude, nous mobiliserons cette perspective théorique, qui centre l’analyse sur l’interprétation de l’utilisateur, pour tenter de découvrir, par delà le « désordre » d’une liste de 25 outils de gestion, des catégories d’artefacts cohérentes. Cela permettra de définir plus précisément ce que l’on entend par « outil de gestion », en s’appuyant sur cette User Based View.


  1. Etude du rapport de la Bain & Company


Un échantillon d’outils de gestion divers a été analysé afin de mettre en évidence la diversité des entités désignées. L’idée n’est pas ici de critiquer gratuitement le rapport produit par ce cabinet de consulting ; elle est plutôt de s’appuyer sur un artefact textuel, un discours sur les outils, qui, comme tout discours, véhicule un sens sous jacent que nous proposons de mettre à jour.


    1. Présentation du matériel étudié


Le tableau suivant présente les 25 outils de gestion les plus « populaires » selon le cabinet de consulting Bain & Company qui réalise une enquête par questionnaire chaque année auprès de plus de 11 000 managers. Reconduite chaque année, cette étude vise à sonder les usages déclarés et les taux de satisfaction relatifs à chacun de ces outils. Notons que ces 25 outils sont choisis par les enquêteurs, et ne reflètent aucunement des déclarations spontanées de la part des managers. Une description précise de chacun des 25 outils sur laquelle nous nous sommes appuyés est fournie en annexe A : « Management Tools 2011 : An Executive’s Guide ». Par ailleurs, un article plus ancien va plus loin dans la description de la méthodologie employée pour l’enquête renouvelée chaque année (Rigby, 2001). Le tableau suivant présente la liste des 25 « management tools » étudiés en 2011 :



Balanced Scorecard

Enterprise Risk Management

Satisfaction and Loyalty Management

Benchmarking

Knowledge Management

Scenario and Contingency Planning

Business Process Reengineering

Mergers & Acquisitions

Shared Service Centers

Change Management Programs

Misssion and Vision Statements

Social Media Programs

Core Competencies

Open Innovation

Strategic Alliances

Customer relationship Management

Outsourcing

Strategic Planning

Customer Segmentation

Price Optimization Models

Supply Chain Management

Decision Rights Tools

Rapid Prototyping

Total Quality Management

Downsizing







Tableau 1 : Les 25 outils de gestion les plus populaires en 2011 (Bain & Company, 2011)
On l’aura compris, ce ne sont pas tant les résultats de l’enquête qui nous intéressent ici, mais plutôt la nature des 25 outils retenus. Nous retenons cette enquête comme objet d’étude dans la mesure où, outre le fait qu’elle soit unique en son genre et qu’elle développe assez précisément la description de chacun des outils, elle nous parait représentative des objets habituellement désignés sous les expressions « management tools » ou « outils de gestion ». Que des consultants spécialistes des outils de gestion les retiennent comme « spécimens » apparaît comme symptomatique d’un discours relativement partagé dans les entreprises.
L’annexe 1 détaille la description de chacun des 25 « Management Tools » et leur catégorisation.

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