Résumé Une stratégie de responsabilité sociale de l’entreprise (rse) implique que la firme aille volontairement au-delà de ses obligations économiques et légales.
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| Comprendre la Responsabilité Sociale de l’Entreprise : une analyse critique au niveau du secteur. Julie Bastianutti & Hervé Dumez PREG-CRG, École polytechnique /CNRS, 32 boulevard Victor, 75739 PARIS Cedex 15 julie.bastianutti@polytechnique.edu ; herve.dumez@normalesup.org Résumé Une stratégie de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) implique que la firme aille volontairement au-delà de ses obligations économiques et légales. Au niveau de la firme, on semble observer une sorte d’impulsion morale, ancrée dans des valeurs, une histoire et d’autres éléments identitaires qui rend les sociétés responsables non seulement envers leurs parties prenantes mais aussi du bien-être social de leur environnement proche et lointain. Deux types de critique en opposition avec une vision morale du capitalisme existent : elles dénoncent l’hypocrisie organisationnelle, au niveau de la firme et, au niveau global, l’imitation et la dissémination de discours révélant la plasticité du capitalisme. Les entreprises adoptent des stratégies de RSE afin de s’adapter aux changements profonds de l’environnement et pour maintenir leur avantage concurrentiel. Un autre type d’analyse critique semble possible, rompant avec le point de vue émotionnel et avec les explications simples en cherchant à mettre au jour la complexité des stratégies de RSE. Afin d’atteindre ces deux objectifs, il semble qu’il soit judicieux de conduire une analyse au niveau sectoriel plutôt qu’individuel. En effet, les interactions stratégiques entre les firmes peuvent être perçues seulement à ce niveau. Pour répondre à aux questions sur le ‘comment’ et ‘pourquoi’ les entreprises cherchent à aller volontairement au-delà de leurs obligations, le choix méthodologique de l'étude de cas semble justifié, surtout lorsqu'on tente d'analyser ces interactions en dynamique. Nous avons sélectionné le cas du secteur du ciment car c’est un oligopole restreint, relativement stable malgré quelques entrées nouvelles, et qui offre suffisamment de matériau pertinent à l’étude de stratégies RSE. En effet, le produit est peu différencié, la concurrence se fait sur les prix mais aussi sur la légitimité de l’activité au niveau local – mettant ainsi les firmes en concurrence sur leur réputation et leur capacité à gérer les attentes des parties prenantes quant aux conditions d’exploitation de leur activité. Notre analyse met en lumière la complexité des stratégies individuelles et collectives de chaque firme, dans leur dimension interactive. Nous avons mis en évidence que les stratégies RSE sont des combinaisons dynamiques (ars combinatoria) de stratégies. Ces dernières ont pour objectif de gagner un avantage concurrentiel, ou encore des effets de réputation et/ou de légitimité, tant au niveau individuel que collectif. A ce dernier niveau, les stratégies se déploient aux niveaux infra-sectoriel, sectoriel, inter- et cross-sectoriels. Le sens de ces stratégies dépend du niveau auquel elles sont poursuivies. Enfin, nous avons tenté de produire une vue synoptique des choix stratégiques auxquels les firmes faisaient face en matière de RSE. Il montre que les stratégies de réputation peuvent être individuelles, ou alors regrouper un petit nombre de firmes du même secteur , ou bien de secteurs hétérogènes. Les stratégies de légitimation se développent plutôt au niveau du secteur dans son ensemble ou bien de secteurs liés, appartenant à une même chaîne de valeur. Les effets des stratégies peuvent également se combiner. Mots-clés : Stratégies individuelles et collectives ; RSE ; analyse critique ; étude de cas ; industrie du ciment Comprendre la Responsabilité Sociale de l’Entreprise : une analyse critique au niveau du secteur. INTRODUCTION Une stratégie de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) implique que la firme aille volontairement au-delà de ses obligations économiques et légales (sur les définitions de la RSE, voir Dalshrud, 2008). Au niveau de la firme, on semble observer une sorte d’impulsion morale (Porter & Kramer, 2006), ancrée dans des valeurs, une histoire et d’autres éléments identitaires (Albert & Whetten, 1985 ; Tollefsen, 2002) qui rend les sociétés responsables non seulement envers leurs parties prenantes mais aussi du bien-être social de leur environnement proche et lointain. Deux perspectives critiques ont été développées en opposition avec cette vision morale de la firme. La première affirme que les entreprises sont placées en situation structurelle d’hypocrisie organisationnelle (Brunsson, 2002). En réponse aux demandes multiformes et souvent contradictoires de leur environnement, les firmes développent des discours également multiformes et contradictoires, et agissent ensuite souvent en contradiction avec ces mêmes discours. Au niveau global, la seconde perspective critique fait remarquer que toutes les firmes adoptent le même type de stratégies sociales et environnementales : elles acceptent de paraître socialement et environnementalement responsables afin de continuer à accroître leurs profits. Le capitalisme a toujours su s’adapter, il est fondamentalement « plastique » (Braudel, 1979). Les entreprises adoptent des stratégies de RSE afin de s’adapter aux changements profonds de l’environnement et pour maintenir leur avantage concurrentiel (Garsten, 2003, p. 368). Selon cette interprétation, les comportements socialement responsables ne sont rien d’autre que des « predatory modes of legitimacy and appropriation » (Hanlon & Fleming, 2009, p. 946). Cette réalité est masquée, plus ou moins bien, par des discours philanthropiques qui sont, au niveau de la firme, de simples « clichés » au sens d’Arendt ou des « mantras » (Yin, 2012), partagés et disséminés au niveau mondial par l’ensemble des firmes, avec des variations mineures. Ces points de vue critiques, au niveau de la firme et au niveau du capitalisme mondialisé, sont stimulants et féconds. Mais leur perspective critique reste dans la sphère morale. Par ailleurs, ils offrent des explications unidimensionnelles : une explication simple, la recherche du profit, se substitue à une autre explication simple, l’impulsion morale des entreprises. Un autre type d’analyse critique, pourtant, semble possible. Rompant avec le point de vue moral, elle en appelle à Nietzsche, réécrivant Spinoza : « Non ridere, non lugere, neque detestari, sed intelligere » – ne pas rire, ne pas se lamenter, ni détester, mais comprendre. Cette critique cherche également à rompre avec les explications simples en cherchant à mettre au jour la complexité des stratégies de RSE. Afin d’atteindre ces deux objectifs, il semble qu’il soit judicieux de conduire une analyse au niveau sectoriel plutôt qu’à celui de la firme individuelle (McWilliams & Siegel, 2001). En effet, les interactions stratégiques entre les firmes ne peuvent être observées qu’à ce niveau. On peut percevoir comment une firme met en œuvre une stratégie pour gagner un avantage concurrentiel ou détruire celui de son concurrent, et l’on peut également observer la coopération entre rivaux. Nous avons sélectionné le cas du secteur du ciment car c’est un oligopole restreint, relativement stable malgré quelques entrées nouvelles, et qui offre suffisamment de matériau pertinent à l’étude de stratégies RSE. Notre analyse met en lumière la complexité des stratégies individuelles et collectives de chaque firme, dans leur dimension interactive. Elle montre que les entreprises recherchent des effets de réputation à travers des stratégies individuelles et collectives, dans et hors de l’industrie, ainsi que des effets de légitimité pour le secteur dans son ensemble et au-delà, dans une même chaîne de valeur. Les entreprises combinent en dynamique ces stratégies. L’article présente d’abord une revue de littérature centrée autour des « raisons d’être » des stratégies (avantage concurrentiel, effet de réputation, effet de légitimation) et de leur forme (individuelle, collective). Nous présentons ensuite le design de la recherche. Après la présentation du cas choisi, le secteur du ciment, nous discutons les propositions et établissons l’arbre des choix stratégiques. Nous terminons par une synthèse des résultats et apports qui souligne également les limites de ce travail et les perspectives d’approfondissement.
Si nous mettons de côté les justifications morales des stratégies de RSE pour adopter un point de vue critique, trois raisons d'être majeures de ce type de stratégie ont été proposées: l'avantage concurrentiel, l'effet de réputation, et l'effet de légitimation. D’autre part, les stratégies peuvent être individuelles ou collectives. La combinaison de ces éléments nous amène à formuler cinq propositions.
Dans la stratégie de marché classique, l'avantage concurrentiel est un avantage de marché lié au produit lui-même (qualité et/ou prix), permettant d’améliorer la position d’une firme par rapport à celle de ses concurrents (Porter, 1985 ; D'Aveni, 1995 ; Kumar, 2006 ; Barney, 2007 ; Grahovac & Miller, 2009). Dans certains cas, toutefois, l'avantage concurrentiel ne vient pas du produit lui-même mais de la transformation du contexte concurrentiel par un concurrent (Hamel & Prahalad, Hamel et Doz, 1998 ; D'Aveni et al. 2001). Par exemple, les entreprises peuvent mettre en place de nouveaux systèmes financiers pour aider les consommateurs pauvres à acheter leurs produits, ou ils peuvent prendre part au financement des infrastructures de réseau locales ou les systèmes d'éducation (Porter et Kramer, 2006). Par ailleurs, le moment de l'action joue un rôle important dans l'obtention d'un avantage concurrentiel : en agissant rapidement et avant les concurrents, les entreprises tentent de saisir l'avantage du premier à agir – first-mover (Lieberman et Montgomery, 1988, 1998 ; Kopel & C Löffler, 2008), que Lieberman et Montgomery (1988, p.41). Trois principaux types d'avantage concurrentiel peuvent résulter d'une telle stratégie : le leadership technologique, la préemption des biens rares et les coûts de changement pour l’acheteur. Certaines études ont exploré les conditions dans lesquelles la RSE ou des investissements environnementaux fournissent un avantage au pionnier (Tetrault Sirsly et Lamertz, 2007 ; Nehrt, 1996). L'avantage concurrentiel est ainsi défini au niveau du marché. Mais les entreprises peuvent vouloir obtenir un autre type d'avantage économique, en termes de réputation, traduisant une perception globale de la performance de l'entreprise (Fombrun et Shanley, 1990 ; Mahon, 2002 ; Roberts & Dowling ; Lange et al., 2011). La réputation repose essentiellement sur l'existence d'une évaluation externe, collective, complète et répétée (Barnett et al, 2006 ; Barnett, 2006 ; Galaskiewicz, 1985). Elle est donc plus large que l'avantage concurrentiel et inclut des «intangible assets» difficiles à imiter (Barney, 1991) et pouvant constituer une barrière à l'entrée. La réputation a des effets multiples : les entreprises de bonne réputation ont un meilleur accès au financement ou au marché du travail, et donc peuvent distancer leurs rivaux (Fombrun, 2001). Mais la réputation individuelle des entreprises dépend en partie de celle de leurs concurrents et des crises qui peuvent affecter l'ensemble du secteur par contagion (Hoffman, 1997 ; Barnett 2007). On peut parler d'un «reputation commons problem» (King et al., 2002). Par conséquent, en plus de stratégies individuelles de réputation, les entreprises développent des stratégies ayant pour effet d’accroître la légitimité (Suchman, 1995) du secteur dans son ensemble.
Les stratégies de RSE peuvent être individuelles ou collectives. Les stratégies individuelles visent l’avantage concurrentiel et la qualité de la réputation de la firme. Par ailleurs, entre eux, les leaders d’un marché essaient collectivement de maintenir la différence avec les suiveurs – ce que Barnett et Hoffman (2008) appellent « fencing with the Jones ». Cette stratégie est conçue par et pour les entreprises qui veulent jouer dans un petit groupe d'élite et se distinguer en apparaissant proactifs. De leur côté, les suiveurs essaient de réduire la différence qui les sépare des leaders : c’est la stratégie nommée « keeping up with the Jones » (Barnett & Hoffman, 2008). Ici, on en reste à des stratégies individuelles de coordination entre certains acteurs. Mais Astley et Fombrun (1983) ont souligné le fait que les choix stratégiques peuvent aussi être faits à un niveau collectif. Lifton (1989, p.4) précise que les stratégies collectives ne sont utilisées qu’à la marge, en raison des moyens limités de contrôle et de choix, ainsi que des ressources managériales et financières importantes nécessaires. Il a également été souligné que l'incertitude et l'instabilité de l'environnement favorisent les stratégies collectives (Astley et Fombrun, 1983 ; Oliver, 1990 ; Barnett, 2006 ; Nadkarni & Narayanan, 2007). Bresser et Harl ont mis en évidence la relation dialectique entre stratégies concurrentielles et collectives (Bresser et Harl, 1986 ; Bresser, 1988). Des stratégies collectives peuvent rassembler l’ensemble du secteur ou seulement une partie de celui-ci. Les stratégies de légitimation mobilisent l'ensemble des entreprises d’un secteur. Les stratégies développées par une seule partie de l'industrie peuvent appartenir à la catégorie « fencing with the Jones », avec quelques leaders cherchant à ériger une barrière entre eux et les followers ou les nouveaux entrants. Des stratégies collectives peuvent également se développer au niveau intersectoriel (Bertels & Peloza, 2008, p.69). Si toutes les entreprises sont impliquées, l’effet recherché peut-être un effet de légitimation intersectorielle. Dans la même chaîne de valeur, deux activités liées peuvent alors élaborer une stratégie collective visant à renforcer mutuellement leur légitimité. Si seules quelques entreprises établissent des liens collectifs, la stratégie peut être considérée comme visant à un avantage concurrentiel ou de réputation. Mais les stratégies collectives peuvent également se développer entre des entreprises appartenant à des secteurs d'activité très différents. Ce type de partenariats cross-sectoriels a été étudié comme un outil mis en œuvre par les entreprises pour répondre à des problèmes complexes, sociaux ou écologiques, qui dépassent la capacité de gestion d'une seule organisation (Clarke & Fuller, 2010 ; Selsky & Parket, 2005). Clarke et Fuller (2010) comparent deux études de cas de collaboration régionale, au Canada, entre des organisations publiques et privées et présentent un modèle conceptuel pour le management stratégique collaboratif. Combinant ces « raisons d'être » de la RSE aux formes des stratégies correspondantes, nous pouvons formuler cinq propositions. Proposition 1 : Les entreprises déploient des stratégies individuelles et collectives pour créer un avantage concurrentiel. Proposition 2 : Les entreprises déploient des stratégies individuelles et collectives pour obtenir un effet de réputation. Proposition 3 : Les entreprises déploient des stratégies collectives pour assurer la légitimité du secteur. Proposition 4 : Les entreprises déploient des stratégies collectives intersectorielles pour obtenir un effet de réputation ou pour assurer leur légitimité globale. Proposition 5 : Les entreprises déploient des stratégies collectives cross-sectorielles pour obtenir un effet de « cross-réputation ». Avant d'examiner ces propositions en regard de notre cas, nous allons détailler notre méthodologie.
Notre objectif est de comprendre comment et pourquoi les entreprises conçoivent des stratégies de RSE. La recherche d'une réponse à ces deux questions portant sur le « pourquoi » et le « comment » justifie le choix de la méthodologie de l'étude de cas, surtout lorsqu'on tente d'analyser les interactions dynamiques (Yin, 2012). Notre point de vue critique consiste à s'efforcer de comprendre les stratégies de RSE dans leur dimension interactive, à savoir ni au niveau de l'entreprise, ni au niveau du capitalisme global. L'unité d'analyse sélectionnée est le secteur. Dans un secteur technologiquement complexe, dans un secteur manifestant de fréquentes entrées et sorties, ou dans un secteur où la RSE aurait un impact potentiel sur la concurrence entre produits, la complexité et la diversité des stratégies seraient trop élevées pour détecter les interactions stratégiques. Nous avons cherché un secteur beaucoup plus simple, caractérisé par un seul produit ne faisant pas l’objet innovations majeures et où la RSE n’a pas d’impact sur la concurrence entre produits. Un tel secteur doit être un oligopole stable et restreint, avec de nouvelles entrées rares et une hiérarchie persistante. Les membres de l’oligopole doivent opérer au niveau international, dans un marché mondialisé, et l’exploitation de leur activité doit avoir un impact tangible sur l'environnement. L'industrie du ciment répond à ces caractéristiques (Dumez & Jeunemaître, 2000). Le produit est unique et subit peu ou pas d'innovation. Il est dominé par quatre entreprises, et dispose d'une hiérarchie stable des deux leaders, Holcim et Lafarge. Ces dix dernières années, un nouveau venu, Cemex, a surpassé le quatrième concurrent, HeidelbergCement. Les entreprises européennes, Lafarge, Holcim et HeidelbergCement, ont débuté leur internationalisation puis leur mondialisation dans le début du XXe siècle, tandis que l'entreprise mexicaine, Cemex, a commencé son expansion géographique dans les années 1990. En ce qui concerne les impacts environnementaux, les carrières et les fours des cimenteries ont un impact majeur sur le réchauffement climatique et sur les environnements locaux. Nos données sont à la fois primaires et secondaires, écrites et orales. Notre principale source de données est constituée par les rapports annuels, les documents publics et les sites Web en ligne des entreprises ainsi que des associations et ONG. Nous avons complété ces données primaires par des sources secondaires, tels que les livres spécialisés ou études de cas, des publications universitaires et professionnelles, et des communiqués de presse. Last but not least, nous avons mené sept entretiens semi-directifs d’une durée moyenne de 90 minutes, avec des professionnels du secteur ciment et des chercheurs. Quant à la méthodologie générale et les méthodes particulières d'analyse, nous avons utilisé l'étude de cas avec un objectif explicatif (Eisenhardt, 1989 ; Yin 2004). L'étude de cas, selon Yin, est particulièrement pertinente pour une enquête empirique approfondie sur un phénomène contemporain dans son contexte réel, surtout quand les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas claires (Yin, 2004, p. 13). Notre design de recherche correspond à celui d'une étude de cas encastrée, avec plusieurs niveaux d'analyse (Yin, 2004, p. 42-45), ce qui est judicieux pour analyser des stratégies interdépendantes dans un même secteur. Le premier niveau d'analyse est l'entreprise. Nous avons examiné quatre firmes dans une perspective longitudinale et qualitative. Nous avons choisi d'analyser les trois leaders du marché depuis 2000 et un quatrième, qui a perdu sa position de leader dans la dernière décennie. Pour chaque entreprise, nous avons d'abord établi une chronologie détaillée englobant trois catégories : l'histoire de la firme, des actions hors marché relatives à des questions environnementales, et les questions sociales, le tout de la naissance de chaque entreprise jusqu'en 2010. Les données primaires et secondaires ont permis d’établir ces chronologies. Dans le même temps, les entretiens ont complété les chronologies pour avoir ne meilleure connaissance des motivations managériales et stratégiques. La construction de chronologies complétées par des entretiens nous a permis de produire des narrations (Dumez et Jeunemaître, 2006) qui sont des «thick descriptions» (Geertz, 1973) : elles permettent d’identifier, pour chaque entreprise, des stratégies interactives collectives et individuelles, et fournissent un compte-rendu des significations et des motivations dans le long terme. La deuxième étape établit des comparaisons interentreprises au niveau de l'industrie, puis identifie les modèles stratégiques multi-niveaux. L'intérêt principal d'une étude « Small-N case » ne réside pas dans l’analyse au niveau de la firme individuelle, mais dans sa capacité à créer un cadre plus riche pour les comparaisons (Abbott, 2004, p. 22). Notre comparaison des chronologies environnementales et sociales des quatre entreprises est guidée par une série de questions concernant les différents types de stratégies de gestion de la réputation, la position des acteurs dans le secteur, l'interaction local/global, la dimension individuelle/collective, et la distinction entre marchés matures et émergents. Grâce à des comparaisons détaillées, il est alors possible de décrire les mécanismes sous-jacents. Nous avons présenté les données utilisées pour les récits sous forme de « templates » (King, 2004), ce qui permet de les organiser en séries afin d’en donner une vue synoptique (Dumez & Rigaud, 2008). Cela permet l'identification des interactions stratégiques et facilite une méthode de comparaison constante (Glaser et Strauss, 1967). Le but de ce type de recherche n'est pas de parvenir à de la «grande théorie», mais à l'identification des mécanismes sociaux, souvent présentés sous forme de schémas ou d’arbres de décision (Hedström & Swedberg, 1998, p. 309 ; Depeyre & Dumez, 2007 ; Hedström & Bearman, 2009). Notre arbre de décision révélant mécanismes stratégiques sous-jacents a été construit sur la base des données de l’étude de cas et des propositions élaborées plus haut. |
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