Résumé Une stratégie de responsabilité sociale de l’entreprise (rse) implique que la firme aille volontairement au-delà de ses obligations économiques et légales.
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La revue de la littérature nous a conduit à identifier cinq propositions que nous discutons en relation avec les résultats des études de cas. Nous avons produit une typologie des stratégies individuelles et collectives à partir des templates chronologiques (voir table 3, page suivante). Nous avons donc articulé la catégorisation théorique de stratégies avec les données de l'étude de cas. Cette première mise en ordre ouvre la voie pour discuter des propositions. Table 3. Typologie des stratégies individuelles et collectives Proposition 1 : Les entreprises déploient les stratégies individuelles et collectives pour créer un avantage concurrentiel. Les stratégies individuelles ou collectives visant à établir un avantage concurrentiel par la RSE, si elles existent, doivent porter sur la réduction des coûts, la préemption, et l’amélioration du contexte concurrentiel. Avec la hausse du prix du pétrole, la réduction des coûts dans les marchés européens est devenue un enjeu stratégique au début des années 1990. Holcim a commencé à utiliser des carburants alternatifs sur une large échelle en Europe à cette époque, bientôt suivie par ses concurrents. Heidelberg s’est lancée plus tard (1997), mais est devenue en une décennie le leader mondial de l'utilisation des déchets. Les quatre concurrents se sont engagés dans des projets MDP (Mécanismes de Développement Propre) après le protocole de Kyoto entré en vigueur en 2005. Lafarge a développé des MDP au Maroc, en Malaisie, en Inde et aux Philippines depuis 2006 ; HeidelbergCement en a mis en place un en Indonésie la même année. Holcim a lancé huit projets en 2006, en Indonésie, en Inde, en Chine, en Équateur, aux Philippines et en Thaïlande. Cemex a déjà enregistré quatre projets MDP, depuis 2006. Les quatre concurrents tentent de se différencier en communiquant sur le nombre de projets, la quantité de combustible économisée et de déchets recyclés... Ces stratégies apportent au moins deux grands avantages : elles permettent de réduire les coûts de production tout en donnant une image d’acteur environnementalement responsable. La concurrence porte également sur la préemption des carrières d’extraction. Des partenariats stratégiques avec les ONG de protection de la nature peuvent assurer un avantage compétitif à ce niveau. Lorsque Lafarge a signé un partenariat stratégique avec le WWF en 2000, ses concurrents n'ont pas réagi immédiatement. Mais le succès de l'initiative - tel qu'il ressort des récompenses obtenues - a déclenché les réactions des concurrents. En 2007, Holcim a signé un partenariat avec l'UICN, et Cemex avec Birdlife International. C’est une stratégie correspondant au « keeping up with the Jones », de la typologie de Barnett et Hoffman (2008). Ces trois partenariats sont équivalents : ils fournissent une expertise pour les entreprises à un coût inférieur dans les domaines des émissions de CO2, de réhabilitation des carrières et la gestion de conservation de la nature, créent une image positive, et protègent contre les attaques militantes. Ils révèlent la complexité des interactions stratégiques au niveau de l'industrie. La différenciation et l'imitation alternent dans un délai de sept ans. En fin de compte, les concurrents ont aligné leurs pratiques sur la stratégie du pionnier. Les entreprises ont également la possibilité de modifier le contexte concurrentiel dans les PVD afin d'apporter un avantage concurrentiel. Le marché mexicain est le plus intéressant pour l'observation des stratégies individuelles qui ont surgi depuis le milieu des années 1990. Holcim a été le premier à créer, en 1996, un programme ciblant les populations pauvres, 'Mi Casa'. La firme suisse a développé un réseau d'acteurs de manière à rendre accessibles, géographiquement et économiquement, les matériaux de construction à la clientèle individuelle locale. En 2008, la filiale mexicaine avait ouvert autour de 1100 dépôts de matériaux de construction ‘Mi Casa’. Le réseau relie également les clients locaux avec des conseillers techniques pour améliorer la qualité de l'auto-construction de logements, ainsi qu'avec les autorités locales, les conseillers juridiques et des instituts de crédit. Cemex a suivi deux ans plus tard et mis en œuvre une stratégie similaire pour cibler le même segment de clientèle, le programme «Patrimonio Hoy» (1998). Le succès économique a été réel. En 2001, l'entreprise mexicaine développe ensuite Construrama, une franchise appartenant à la société des détaillants locaux de matériaux de construction à faible coût. Elle étend son offre à des secteurs connexes (micro-crédit) avec les ConstruCard. En 2010, une initiative généralise cette stratégie intégrée. Ce genre de stratégie contribue à transformer le contexte concurrentiel. Ainsi, le succès des initiatives au Mexique a entraîné des projets similaires en Amérique du Sud, en Europe centrale et dans le Sud-Est asiatique. Mais les stratégies collectives au niveau infra-sectoriel peuvent également avoir pour objectif d'obtenir un avantage concurrentiel. C’est probablement le cas lorsque les dirigeants de Holcim et Lafarge décident de lancer la Cement Sustainability Initiative (voir ci-dessous). Ils ont cherché un avantage concurrentiel sur leurs rivales par l'établissement de normes qui seraient valables pour toute l'industrie (Jacobsson et Brunsson, 2000). Proposition 2 : Les entreprises déploient les stratégies individuelles et collectives pour obtenir un effet de réputation. Si les stratégies individuelles qui sont conçues pour faire des enjeux de RSE des opportunités de marché et acquérir un avantage concurrentiel viennent souvent avec un avantage de réputation, le cas de l'industrie du ciment présente aussi des exemples de stratégies individuelles et collectives plus spécifiquement mis en œuvre pour obtenir cet effet positif de réputation. En 1999, Holcim a rejoint Lafarge au WBCSD, dont ce dernier avait été un membre fondateur cinq ans plus tôt. Les PDG des deux sociétés et les dirigeants en charge de l'environnement étaient alors convaincus que, dans le but de prévenir les attaques d'ONG, il était temps de relever le défi environnemental : le secteur est responsable de 5% des émissions mondiales de CO2 d'origine anthropique (Worrell et al., 2001). Lafarge et Holcim, ont décidé de créer une initiative sectorielle, la Cement Sustainability Initiative (CSI). Leur but était d'abord de convaincre les dix sociétés représentant un tiers de l'industrie et de mener une enquête sur les principaux défis auxquels elles ont à faire face dans les dix prochaines années. En 2002, 20 entreprises participaient à la CSI. Holcim et Lafarge ont continué à communiquer sur leur leadership dans le projet initial, gagnant une réputation d'acteurs proactifs sur les questions environnementales. La gestion des parties prenantes est devenue une question centrale pour les entreprises de ciment, qui ont développé divers programmes pour traiter avec les collectivités locales, les investisseurs, les ONG environnementales et sociales. Les panels de dialogue et de concertation ont été mis en place depuis le début des années 1990 aux Etats-Unis et en France. Holcim voyait en effet sa réputation menacée dans le Maryland et la Caroline du Sud ; la firme a mis en œuvre des panels de consultation avec les intervenants locaux en 1992 et 1994. Lafarge a mis en œuvre un processus de consultation en 1993 dans le sud-est de la France (carrière de Millery) afin d'améliorer son image et de préparer la voie au renouvellement de son permis d’exploitation. Dix ans plus tard, la gestion des intervenants n’est plus un problème local, mais une préoccupation globale de l'entreprise. En 2003, Lafarge a créé une initiative unique parmi ses concurrents : le panel de parties prenantes des entreprises, constitué par dix membres travaillant pour des ONG, des lobbies ou des organisations internationales. Ces membres expriment individuellement une opinion indépendante dans le rapport d'activité, que Lafarge publie telle quelle. Les autres concurrents communiquent également sur la systématisation de leurs initiatives locales. Ainsi, en 2007, 50% des unités d'affaires de Holcim avaient un comité consultatif et 90% avaient une session de dialogue avec les acteurs locaux. Chez Cemex, en 2008, 88% des unités de production tenaient des registres des engagements de la firme vis-à-vis des communautés locales. Les rapports environnementaux et de développement durable sont un autre outil utilisé pour la gestion des intervenants et le renforcement de réputation. La professionnalisation de la gestion des problèmes, ainsi que l'élaboration de normes concernant la méthodologie de rapports et l'information attendue conduisent à un phénomène de mimétisme entre les concurrents. Tous communiquent assez précisément sur leurs activités. Les rapports environnementaux ont d'abord été édités séparément à partir des rapports financiers dans les années 1990. Lafarge a publié en 1995 sa « politique environnementale » et Cemex son premier rapport environnement, suivi par Holcim en 1997 et HeidelbergCement en 2001. La décennie des années 2000 a été consacrée aux rapports de développement durable, désormais bientôt certifiés par des cabinets d'audit comme Ernst & Young et évalués par les producteurs de normes internationales telle que la Global Reporting Initiative. Bien que la chronologie soit à peu près la même pour les rapports environnementaux, des différences apparaissent dans la date des évaluations GRI : Lafarge a publié son premier rapport de développement durable en 2001, mais a obtenu le niveau de conformité A+ de la GRI en 2008 seulement. Holcim a publié son premier rapport en 2002 et obtenu le premier niveau A+ en 2007. Cemex a édité un rapport sur la durabilité en 2003 et obtenu la GRI A+ en 2008. HeidelbergCement a publié son premier rapport en 2005 et utilise les indicateurs de la GRI pour l'auto-évaluation uniquement. Ces rapports sont une des principales sources d'information pour les notes et les classements dans les indices Investissement Socialement Responsable. Les entreprises peuvent être classées dans l'indice Dow Jones Durable (DJSI) ou dans l'indice FTSE4Good. Lafarge a été le premier à entrer dans le DJSI, mais a été exclu en 2005 – en raison de méthodologies divergentes selon la firme. Elle est revenue dans le DJSI Stoxx européen en 2008. Holcim semble avoir la meilleure stratégie de la réputation envers les indices ISR : l’entreprise suisse est au premier rang dans la catégorie des matériaux de construction de 2005 à 2009. Dans l'indice FTSE4Good, Heidelberg a été inclus dans le classement en 2005, alors que Lafarge et Holcim étaient éligibles en 2003 et 2004 mais ne sont finalement jamais entrés dans le classement. Les stratégies de réputation sont pour la plupart individuelles ; cependant, elles peuvent aussi être collectives et regrouper un groupe d'élite cherchant à se différencier comme leaders et first-movers. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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