Les alliances
Il existe également la possibilité pour les entreprises de s’allier entre elles.
Les alliances peuvent être :
de produits, services
de communication (le « co-branding »)
Ex : les publicités pour les ordinateurs qui mentionnent que l’ordinateur est doté d’une puce Intel, ou encore H&M qui fait appel à de grands couturiers
Ex : le regroupement des vols SN Brussels Airlines et Finnair
tarifaire, c.-à-d. que les entreprises s’entendent sur la manière de gérer les tarifs de leur produit. Souvent, cette solution est considérée comme illégale (cartel).
II.Mesure de la demande et gestion de l’information
L’analyse de marché est importante car elle permet de prendre des décisions importantes pour l’entreprise. Pour prendre ces décisions, il est important d’avoir beaucoup d’informations comme :
extension de leur activité géographique (notion de marché global)
augmentation du pouvoir d’achat (complexité accrue des décisions d’achat)
accroissement des différentes formes de différentiation et nécessité de comprendre leur impact respectif.
Selon Kotler et Dubois (2004), en plus d’avoir ces informations, il faut les trier (garder les informations pertinentes) et centraliser les informations. Ils définissent donc le réseau d’information marketing (= S.I.M.)comme un « réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information pertinente, provenant de sources internes et externes et destiné à servir de base aux décisions marketing ».
Le système d’informations marketing
Le système d’informations marketing se compose de plusieurs points :
Etats comptables et financiers (internes)
Système d’intelligence marketing (procédures permettant de renseigner les décideurs sur les aspects de l’environnement)
Etudes et recherches marketing
Supports d’aides à la décision
Il existe de nombreuses sources d’informations potentielles.
Les sources internes
on peut consulter les données de l’entreprise, c.-à-d. :
Les données comptables de l’entreprise (bilan, etc.)
Les bases de données que l’entreprise a pu récolter (informations sur les clients)
l’avis des vendeurs en contact avec le client (représentants de la société)
Rem : ces avis peuvent être doublement biaisés : soit par excès si le vendeur veut le marché, soit par sous-estimation si le vendeur est payé à l’objectif
Littérature spécialisée et scientifique
Rem : la littérature scientifique a tendance à produire beaucoup de statistiques mais ceux-ci peuvent être facilement réutilisables
Les informations issues de la concurrence. Comme cette information est difficilement accessible, on peut l’obtenir via l’achat des produits, participation aux congrès et salons professionnels, comptabilité, débauchage, analyse de la communication, envoi d’un « client » qui analyse comment il est reçu, etc.
Informations issues des partenaires au sens large (distributeurs, consultants, etc.). Cette information peut également être difficile à obtenir car les distributeurs divulguent rarement leurs connaissances de la concurrence
Acquisition de données et d’analyses effectuées par des sociétés d’études
Le panel est un échantillon fixe duquel on prélève régulièrement des informations. Cet échantillon peut être composé de consommateurs, de distributeurs, etc.
A partir de son service de recherche propre
Un service de marketing propre se justifie-t-il aussi pour des organisations sans but lucratif ? Ou de petites institutions ?
La recherche d’Andreansen (1983) : les petites structures
Andreansen étudie les « mythes » qui font que les PME et les ASBL font moins de recherches et utilisent moins de techniques marketings que les entreprises. Il retire six raisons principales qui freinent le recours au marketing et à ses études de marché :
Le mythe de « la grande décision »
Souvent, les acteurs des PME pensent que le marketing est réservé à la prise de « grandes décisions ». Ce point de vue est erroné. Il existe également des études qui visent à aider les PME dans leur prise de décision à plus petite échelle.
Ce mythe fait le lien entre « grande décision » et décision où une grande somme d’argent est impliquée. Ce n’est pas une bonne manière de voir. Ce qui est important c’est que le coût de l’enquête soit inférieur aux bénéfices engendrés suite aux décisions prises sur base de cette enquête.
Le mythe de la « myopie des enquêtes »
Cette conception se base sur une mauvaise connaissance des recherches en marketing. On pense qu’il n’existe que la technique des enquêtes de terrain et celles-ci sont rejetées car considérées comme chères et pas toujours appropriées. Il existe pourtant de nombreuses alternatives (par exemple, les réunions de groupe).
Le mythe des « gros montants »
Les PME ont souvent peur de demander à faire une enquête car ils pensent que celle-ci va leur coûter cher. Pourtant il existe plusieurs types d’enquêtes et elles ne sont pas toujours aussi coûteuses que les enquêtes de terrain. Par exemple, les réunions de groupe se font sur base d’un groupe d’environ 10 personnes réunies sur une durée de 4h. Ces personnes sont payés 50€/personne et discutent du produit. Autre exemple, on peut également faire appel à des chercheurs universitaires (étudiants, assistants) qui sont crédibles et peu cher.
Le mythe des « on ne peut pas attendre »
L’argument de refus est ici que l’enquête va mettre du temps à aboutir, ce qui s’oppose à la mission de l’entreprise. Pourtant, certaines enquêtes peuvent être rapides ou intégrées à la vie de l’entreprise et donner de très bons résultats.
Le mythe des « chercheurs sophistiqués »
Ce mythe se crée autour de la conception selon laquelle pour faire une enquête de marketing il faut être doué en statistique et en informatique. Ce n’est pas vrai pour toutes les recherches. Il existe des programmes informatiques simples et des statistiques faciles (par exemple l’utilisation de la moyenne) ou si on ne s’en sent pas capables, il est possible de faire appel à des chercheurs universitaires peu chers.
Le mythe de « personne ne lit les recherches »
Cette question relève de la présentation de la recherche. Les articles purement scientifiques sont effectivement peu lus mais si la recherche est bien rédigée, elle est accessible au plus grand nombre. De plus, ces enquêtes sont utiles et transposables en pratique.
L’étude de marché
L’analyse classique du marché se fait en 6 étapes :
La définition du problème est capitale. Elle se fonde sur la définition précise des décisions qui doivent être prises à partir de l’étude.
Ex : l’étude peut servir à l’introduction d’un produit sur le marché, la justification de cette introduction, la justification géographique de l’introduction, les alternatives d’investissement, etc.
Le plan d’étude élabore une première recherche des sources secondaires qui existent sur le sujet. Ces sources peuvent être produites par des sociétés de consultance ou être trouvées dans la littérature.
En fonction du résultat des sources secondaires utilisables, on définit les sources primaires qui vont devoir être collectées. Cette décision doit résulter d’un choix méthodologique qui comporte plusieurs paramètres, dont les coûts. Il existe cinq méthodes classiques :
Grâce à des caméras, on peut déterminer les comportements qu’ont les clients.
Ex : à l’aide d’un magasin fictif, les chercheurs ont pu observer que les clients passaient plus de temps dans les rayons qui semblait remplis que dans les rayons qui semblaient vide. De même, les enseignes lumineuses ralentissent le client.
Cette méthode est positive car elle est factuelle mais ne donne pas les motivations des clients.
Cette méthode nécessite une maîtrise de l’environnement. Elle consiste à modifier quelques variables et à analyser les conséquences.
Les traces comportementales
Grâce aux traces laissées par le client (tickets de caisse, carte de fidélité), on peut analyser le comportement des clients. Souvent, on retrouve sur les contrats de carte de fidélité le moyen de s’opposer à la transmission de nos données à des tiers.
Ex : une femme qui achète son fromage par kilos, des dizaines de litre de lait, etc. est sans doute mère d’une famille nombreuse.
Les réunions de groupe (ou focus group)
Les réunions de groupes sont un rassemblement de plusieurs personnes à propos d’un sujet. On leur demande leurs attentes, leur satisfaction, ce qu’ils aiment, etc. Cette conversation est enregistrée et un ordinateur compte les occurrences de mots, etc.
Les enquêtes sont des études descriptives. Elles offrent des informations sur les croyances, les préférences des individus. Elles sont très utiles car elles permettent d’analyser tous les pants du marketing.
Les instruments de recherche
Il existe un grand nombre d’instruments qui se placent dans trois catégories :
le questionnaire (très large, qui peut poser des problèmes de manipulation)
Le questionnaire est la méthode la plus souvent utilisée. Cette méthode est très flexible et permet de cibler au mieux l’intérêt de l’enquête. Toutefois, la rédaction d’un bon questionnaire est complexe. Il faut se méfier de la nature des questions (les sujets tabous tels que le couple, le revenu, etc. doivent être traités avec finesse), de la forme et de la rédaction des questions, du choix des termes et de l’ordre des questions (mettre les plus importantes, celles qui demandent le plus de réflexion en premier).
la forme des questions (quelques exemples)
les questions fermées
Dichotomiques (Oui/non)
Choix multiple
Echelle de Likert (phrase par rapport à laquelle le répondant exprime son accord/désaccord en cinq points)
Echelle d’importance (critère pas du tout important… très important)
Echelle de jugement (très mauvaise, mauvaise…)
Echelle d’intention d’achat
Echelle de fréquence
les questions ouvertes
Sans structure
Associations de mots
Phrases à compléter
Histoire à compléter
Bulles (BD) à compléter (peut être difficile à analyser parce que les réponses risquent d’être trop fantaisistes)
La forme des questions et la rédaction ont une forte influence sur les réponses. L’avantage de ce type de questionnaire est qu’il permet plusieurs analyses.
les recommandations
Simplicité des questions
Clarté des questions
Précision des questions (éviter les termes vagues ou ambigus comme récemment, souvent, etc.)
Eviter le jargon, les termes techniques
Eviter les formes négatives (car la double négation est souvent ambiguë ; de plus, il faut à tout prix éviter de mettre une question négative dans un questionnaire où toutes les autres questions sont positives car celui qui répond risque de ne pas lire la négation)
Eviter les situations fictives
Pour les sujets sensibles, préférer une plage de réponses
Proposer une réponse « autres » dans les questions fermées
PRETESTER LE QUESTIONNAIRE sur un petit échantillon. Ce prétest peut se faire oralement de manière à récolter tous les commentaires possibles sur le questionnaire.
les erreurs fréquentes
Questionnaires trop longs (surtout pour les enquêtes téléphoniques)
Présence du mot « et » dans la question car on ne sait plus à quelle question il faut répondre
Catégories non-mutuellement exclusives pour des questions fermées (ex : âge : 20-25 ans, 25-30 ans. Dans quelle classe se place un individu de 25 ans ?)
Questions « guide » (sauf si on veut à tout prix obtenir un résultat prédéfini)
les méthodes « qualitatives » (souvent moins connues du grand public)
Les méthodes « qualitatives » sont potentiellement moins onéreuses car elles se fondent sur des petits échantillons. L’objectif est de déterminer les motivations des consommateurs. Pour atteindre cet objectif, il est indispensable que l’animateur se mette en retrait par rapport à l’avis de personnes présentes. En effet, les réponses sont facilement influencées par l’animateur.
Ex : les réponses seront différentes sur l’animateur est chaleureux ou froid.
Il existe deux méthodes « qualitatives » :
l’interview
la réunion de groupe
On déterminera laquelle de ces deux méthodes utiliser en fonction des critères suivants :
Des interactions de groupe
De la pression par les pairs
De la subjectivité du sujet
De la profondeur des souhaitée des réponses
les dispositifs d’enregistrement
La méthode des dispositifs n’est pas facile à mettre en œuvre. On peut avoir par exemple :
Audiomètre (Audimat) pour déterminer quels programmes sont écoutés
Caméras oculaires pour suivre le mouvement oculaire lors d’une sollicitation (publicité, dépliant promotionnel etc.)
Un capteur des battements cardiaques
Le galvanomètre
Le plan d’échantillonnage
Pour toutes les recherches, il est important d’élaborer un plan d’échantillonnage qui détermine :
qui on interroge ?
Personne décidant de l’achat?
Personne influençant la décision d’achat?
Utilisateur?
Ex : le Nutella : doit-on interroger les enfants (utilisateurs) ? ou les parents (acheteurs) ?
combien de personnes on interroge ?
Il faut faire une moyenne entre la taille la plus grande (d’ordinaire plus représentatif) et les coûts. Souvent une bonne population est comprise entre 150 et 200 personnes.
comment les sélectionner ?
Le plan d’échantillonnage se fait en fonction du type d’étude et des objectifs de l’étude.
les échantillons probabilistes (= statistiques)
Aléatoire premier degré
Aléatoire stratifié (répartition par strates mutuellement exclusives puis tirage aléatoire)
Aléatoire en grappes (répartition par grappes mutuellement exclusives puis tirage aléatoire des grappes dont on interroge toute la population)
les échantillons non-probabilistes
Les échantillons non-probabilistes sont souvent utilisés pour les études qualitatives. L’objectif est de récolter des avis.
Echantillon raisonné (c.-à-d. qu’on choisit les participants pour leurs compétences par exemple)
Echantillon de convenance (c’est un échantillon facile à trouver comme les étudiants pour un professeur)
Simple
Snowball sampling (boule de neige) (c.-à-d. qu’on demande à nos connaissances de faire passer le questionnaire à leurs connaissances etc.). Ce type se rapproche de l’échantillon par grappe.
Echantillon par quotas: Reproduction dans l’échantillon des caractéristiques de la population sur base de certains critères. Méthode la plus fréquente en études de marché
comment les contacter ?
Pour diminuer les coûts, on peut utiliser la méthode « omnibus » qui revient à associer nos questions à celles d’autres firmes afin de partager les frais
Méthodes:
Enquêtes par téléphone (donne beaucoup de réponse mais coûte cher)
Enquêtes postales (faible taux de réponse mais peu coûteux)
Enquêtes en face à face (on a réponse à tout car la fuite est très difficile, mais l’enquête n’est pas anonyme et est fortement influencée par la personnalité de l’interviewer, de plus la méthode est chère)
Enquêtes via e-mail (le taux de réponse est faible mais il y a une possibilité de toucher beaucoup de gens)
Enquêtes suite à la consultation d’un site Internet (anonyme, facile, pas chère et avec beaucoup de réponses)
Ces enquêtes sont des études descriptives qui donnent des informations sur les connaissances, les croyances, les attitudes, les préférences, les motivations, les comportements,... des clients. Elles sont extrêmement utiles en marketing car elles permettent d’analyser presque tous les aspects marketing (de la conception à la politique de prix en passant par la communication).
Collecte de l’information
Les informations doivent être mises en perspective en tenant compte du traitement :
Des personnes absentes
Des personnes refusant de participer (ce point mérite de se demander si les personnes qui répondent ne sont pas une classe à part)
Des biais dus à l’interviewer (ex : lors d’une étude ethnique, faut-il que l’interviewer soit de la même origine ethnique que l’interviewé ? les résultats en dépendent)
Des biais dus à l’interviewé
Il existe un éventail statistique très large :
Statistiques descriptives (moyenne, médiane, écart-type, variance)
Tableaux croisés
Régressions multiples, analyse de variance…
Pour plus de renseignements, voir livres spécialisés
Présentation des résultats Prise de décision (CF Définition)
Suite à l’analyse, les résultats doivent être présentés afin de prendre la meilleure décision possible. Il existe de nombreux logiciels d’aide à la prise de décision. Malheureusement, ces logiciels sont souvent très spécialisés.
En pratique, ces résultats sont souvent mauvais suite à une mauvaise définition de la problématique, à la mauvaise entente entre le théoricien et le praticien et à la lenteur de l’analyse. Toutefois, ces aléas peuvent être minimisés si l’organisation de départ est bonne.
Une alternative d’Andreansen (1985)
Andreansen propose dans son texte « Backward marketing research » (voir portefeuille de lecture) une alternative en douze points de la technique classique d’analyse du marché:
Détermination des décisions à prendre sur base des résultats de la recherche Information pertinente pour la prise de décision Présentation d’un prototype de rapport à critiquer par les décideurs Détermination des analyses à mener pour remplir le prototype Détermination des questions à poser pour conduire l’analyse Déterminer si certaines questions ont déjà obtenu une réponse Préparer l’étude (méthodologie, échantillonnage etc…) Implémentation de l’étude Analyse des données Rédaction du rapport Collaboration avec le management pour l’implémentation Critique de la contribution du processus de recherche Recherche de marché à l’envers (texte 1, A. R. Andreasen)
La dirigeante d’une entreprise de divertissement a décidé qu’elle en savait trop peu sur les segments de la consommation qu’elle sert ou qu’elle espère servir. Sa stratégie de segmentation visait quelques programmes dédiés aux jeunes, à certaines personnes âgées, à quelques familles et aux célibataires. Elle a demandé à une agence de recherches d’effectuer une étude sur le marché de la compagnie afin d’avoir une stratégie plus sophistiquée. Le résultat donnait très souvent ceci : public essentiellement féminin, économiquement de haut de gamme, bien élevé, urbain, se situant principalement aux deux extrémités de l’échelle de la répartition d’âge. Elle s’est posée de nombreuses questions et a demandé l’aide de chercheurs qui en fait n’avaient pas compris ce qu’elle voulait.
Pas de collaboration entre le chercheur et le dirigeant de l’entreprise.
Le fait d’approcher le problème de deux manières est typique, cela amène à parler de problème de méthodologie de recherche. Cela implique une mise au point d’instruments de recherche, d’un plan d ‘échantillonnage, de codage, de suivi des instructions. Après examen des résultats, il faut faire un rapport. L’exécutif passe ensuite à l’étape de traduction des données de la recherche.
Avant la recherche, tout est vague, le dirigeant ne sait pas ce qu’il veut et il attend les résultats pour pouvoir agir.
Suggestion d’une autre procédure qui change de l’approche traditionnelle de la conception de recherche : avoir une étroite collaboration entre les chercheurs et les responsables d’entreprises.
Dans deux cas la recherche n’est pas immédiatement recevable :
Quand il s’agit d’une recherche pour des travaux à long terme.
Quand la recherche est méthodologique (améliorer la capacité d’organisation).
L’approche inversée part du principe que le meilleur moyen pour concevoir une recherche utilisable est de commencer là où le processus se termine habituellement et donc de travailler à l’envers.
Voici la procédure à suivre :
Déterminer comment les résultats de la recherche seront mis en œuvre (aide à définir le problème)
Garantir la mise en œuvre des résultats, déterminer ce que le rapport final doit contenir et à quoi il devrait ressembler
Préciser les analyses nécessaires pour combler les manques dans le rapport
Déterminer le genre de données qui doit être assemblé pour effectuer ces analyses
Regarder les sources secondaires disponibles et/ou les services groupés pour voir si les données précisées existent déjà ou si elles peuvent être obtenues rapidement et bon marché. Regarder aussi comment les autres ont fait pour essayer de rencontrer leur besoin en données.
Si aucun chemin facile ne se présente de lui-même, concevoir des instruments et un plan d’échantillonnage qui rapporteront des données pour compléter les analyses
Effectuer le travail de terrain, vérifier continuellement pour voir si les données rencontreront vos besoins
Faire les analyses, écrire le rapport et le regarder avoir l’effet escompté.
Pour beaucoup de managers, le problème est un manque de faits importants sur leur environnement marketing (quelle formule marche mieux, distributeur satisfait de l’organisation,…). Et la solution est une simple diminution du niveau d’ignorance.
Exemple d’une étude sur les médicaments sans ordonnance. Un groupe a été identifié comme étant des « hypocondriaques » qui se croient toujours malades et pensent que les médicaments sans ordonnance sont très bénéfiques (sans savoir pourquoi). Il faut prendre des décisions au point de vue quantité et qualité.
Quantité : la compagnie doit décider si injecter plus de ressources dans ce groupe est justifiable, oui dans un premier temps, il faut accepter puisque les hypocondriaques sont de très grands consommateurs de médicaments. Mais c’est plus compliqué que ça. Si les hypocondriaques sont des acheteurs sophistiqués et fidèles à leurs marques favorites, augmenter l’argent qui leur est destiné n’aurait que peu d’impact sur la part de marché. Par contre, les petits utilisateurs peuvent avoir une fidélité plus faible et leur jeter de l’argent pourrait les inciter à changer de marque. L’inverse peut aussi être vrai.
Qualité : la recherche du style de vie pourrait être beaucoup plus profitable puisqu’elle génère un profil riche (groupe de travail, familles, valeurs et préférences). Mais le manager frustré ne sait probablement pas où dire ces choses puisqu’il n’existe pas de Journal des hypocondriaques dans lequel faire de la publicité. La société pourrait développer une publicité sur les peurs et les soucis des hypocondriaques en espérant que ces derniers capteront le message, mais les utilisateurs non-hypocondriaques pourront alors penser que ce type de produit ne leur est absolument pas destiné.
Si la société avait exposé d’abord toutes les alternatives d'action qu’elle pouvait prendre et si le vice-président marketing avait perçu que ses problèmes étaient les suivants :
(a) allouer l’argent du marketing différemment : discussion avec les chercheurs pour établir les critères, lancer une recherche sur les réponses probables des divers segments à la pub,
(b) développer des campagnes marketing visant des segments nouvellement
découverts : savoir s’il y a des canaux pour mieux atteindre ces segments,
il aurait engagé le projet dans la direction la plus appropriée et réfléchir aux décisions à prendre avec les résultats.
Les scénarios sont une bonne technique pour développer des idées pour le contenu du rapport : le chercheur produit des éléments dans un rapport hypothétique et le management réagit.
Ces résultats peuvent nous conduire en avant en affinant les alternatives mais aussi en arrière en indiquant une meilleure conception de questionnaire ou comment analyser les résultats.
Exemple de l’effet vers l’avant : un manager qui vend des biens à un prix élevé et qui ne donne pas de remise pour achat multiple parce qu'il pense que la plupart des personnes qui en profitent sont des clients fidèles (grands utilisateurs, de haute gamme et inélastiques). Donc, la remise est surtout une perte de revenus. Il faut évidemment prédire les réponses d’anciens et de nouveaux clients à l'élimination des remises ; si les résultats montrent que les anciens clients sont inélastiques au prix tandis que les nouveaux sont élastiques, cela suggère que l’on peut supprimer les remises sauf une offre pour ceux qui n’ont jamais essayé le produit.
Le recyclage indiquera quelle recherche est nécessaire. Parfois le chercheur présentera des données qui contrastent ou vont dans une certaine direction mais parfois le management suivra la même ligne de conduite quels que soient les résultats.
La participation dans les décisions de plan a d'autres avantages : admettre des managers dans le support du travail et la compréhension des détails de la recherche et indiquer au management les limitations de l'étude.
Si le management n’est pas friand d'analyses multiples, les chercheurs devraient concevoir une série de tabulations en croix, étapes par étapes. Au contraire, si le management est confortable avec les grandes étendues de statistiques, le chercheur peut prolonger certaines procédures analytiques plus avancées.
L'approche à l’envers est très utile dans le rassemblement de données. Exemple : grand fabricant d'électronique a voulu mesurer la connaissance de jeunes consommateurs et leurs préférences pour les composantes stéréo. Si le chercheur avait suivi l'approche de design ordinaire, les attentes du client auraient pu ne pas se manifester jusqu'à ce que l'étude soit en cours.
Le design inversé peut aussi aider à déterminer l'opportunité d'utiliser des techniques d’échantillonnage de probabilité strictes. D'autre part, si le client s'intéresse principalement aux taux de fréquence, les restrictions d’échantillonnage n’ont pas besoin d'être si serrées. Généralement, les chercheurs construisent une qualité d'échantillonnage soit trop forte, soit trop petite. De même l'écriture de scénario révélera d'habitude aussi que le management veut plus d’analyses des résultats, en exigeant des tailles d’échantillons plus importantes ou des procédures de stratification plus précises que ce qui était initialement prévu.
Ces étapes retournent à approche traditionnelle qui applique les décisions de recherche et les jugements faits plus tôt.
Des décisions plus informées
L'organisation peut éviter les recherches qui n'influenceront pas la prise de décision. Les résultats de recherche qui sont produits seront recevables.
Les conclusions surprenantes peuvent être anticipées et les plans d'éventualité développés.
Les plans d’échantillonnage seront aussi sophistiqués que la garantie de besoins de données de l'organisation et donc plus efficaces.
Les tailles des échantillons seront assez larges pour permettre des analyses plus précises des sous-groupes principaux d'intérêt.
Les questions seront exprimées comme le management les veut réellement.
Le management, impliqué de près dans le design de recherche, est plus à même de soutenir les phases d'exécution et de prendre des mesures rapides par rapport aux résultats de recherches quand ils deviennent finalement disponibles.
Cette procédure prend du temps tant pour les managers que pour les chercheurs. Mais déterminer où vous voulez aller et travailler ensuite à l’inverse pour trouver comment arriver là, est plus à même d’apporter des données plus valables menant à des décisions fructueuses.
|
