I. Les définitions du marketing 32







télécharger 0.92 Mb.
titreI. Les définitions du marketing 32
page6/37
date de publication15.12.2016
taille0.92 Mb.
typeDocumentos
a.21-bal.com > documents > Documentos
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   37

Satisfaction

  1. Définition


Le concept de satisfaction est très intuitif. Il s’agit de savoir si le client est content ou pas. On peut la définir comme la « résultante de la comparaison entre les attentes à l’égard du produit (ou service) et ses performances perçues ». Cette résultante peut être catégorisée, par exemple en mécontent, satisfait ou enthousiaste. Cette définition pose problème.

Ex : on s’attend à manger mal au restaurant universitaire. Pourtant on ne sera pas satisfait de son repas même si les attentes et les résultats étaient identiques.
La sastisfaction est difficile à définir, ce n’est pas évident, on ne peut pas vraiment dire qu’il s’agit du rapport entre l’attente et la performance, c’est plus complexe que ça !

Assez logiquement :

  • Performance < Attentes  mécontentement.

  • Performance = Attentes  satisfaction.

  • Performance > Attentes  enthousiasme.

A partir de cette constatation, on a développé d’autres façons de voir la satisfaction, par exemple, la satisfaction en fonction de l’attente, en fonction du désir (juger un produit par rapport à un idéal) ou en fonction de l’équité monétaire (adéquation entre le prix et le produit)…
Ex : l’enquête de Spreng, MacKenzie et Olshavsky (1996)

Afin de tester les facteurs de la satisfaction, ils donnent des caméscopes (certains en bon état, d’autres pas) et demandent de filmer (en expliquant bien ou pas ce qui doit être filmé). Il en ressort, selon eux, que la satisfaction d’un produit dépend de plusieurs facteurs : l’adéquation entre les anticipations et les réactions face au produit, le rôle de la performance perçue et l’information fournie. Tous ces éléments déterminent la valeur totale.

Proposition d’un modèle théorique :


      1. Les tests de satisfaction


Il est important de remarquer qu’il est possible de tester la satisfaction. Ces mesures sont délicates car elles ne sont pas nécessairement univoques.

Voici quelques techniques :

    • Mise en place d’une boîte à idées

    • Livre de réclamation

    • Enquête de satisfaction

    • Client mystère

L’avantage de l’insertion d’un client mystère est qu’on a une critique de l’intérieur faite par quelqu’un qui sait qu’il doit critiquer.

Ex : inviter des professionnel du produit à tester pour recueillir leur avis, inviter un acteur avec un comportement extrême pour voir comment la plainte sera gérée par l’entreprise…

    • Analyse des défections, c.-à-d. chercher à savoir pourquoi les gens partent ?
  1. Le problème du biais


Lors des enquêtes, on retrouve régulièrement certains biais dans l’analyse :

    • Si l’enquête est faite dans un magasin avant l’achat du produit, l’acheteur peut se montrer extrême afin d’essayer de modifier les prix

    • Les gens se plaignent peu et préfèrent partir

    • Le sondeur ne va s’intéresser qu’à une partie des clients (les « sympas »)

    • Il y a un danger de lassitude des clients face aux enquêtes

    • La satisfaction varie avec le temps
      1. Comment améliorer la satisfaction ?


Pour améliorer la satisfaction des clients, il est important de tenir compte des attentes des clients (ses attentes sont fonction des expériences passées, des promesses du vendeur, de la publicité…), de transmettre des valeurs…

L’objectif de la satisfaction est de fidéliser. Toutefois, la fonction qui lie satisfaction et fidélisation n’est pas linéaire. La qualité de satisfaction joue un rôle très important. C’est pourquoi les enquêtes doivent trouver le niveau de satisfaction des clients. Malgré cela, en pratique, il y a toujours une perte importante de clients chaque année.
      1. La fidélisation


Il est important de fidéliser les clients car les clients fidèles rapportent plus. On considère que de manière générale, trouver un client a un coût cinq fois plus élevé que de garder un client déjà acquis. Dans certains domaines, il est même indispensable de fidéliser le client car celui-ci n’est rentable qu’après quelques années (ex : dans les banques).

Pourtant, tous les cinq ans, une société perd 50% de ses clients fidèles.

La fidélisation est ce qui rapporte le plus à l’entreprise. C’est l’objectif vers lequel elle doit tendre.

Ex : schéma de l’évolution des gains d’un client (N.A. = non available)




T0

T1

T2

T3

T4

Carte de crédit

-51

30

42

44

49

Service automobile

NA

25

35

70

88

Lavage industriel

NA

144

166

192

222



      1. La gestion de plaintes


Ce point est primordial dans la vie d’une entreprise. Il est important de gérer les plaintes des clients dans une entreprise mais cette tâche n’est pas simple. En effet, seuls 5% des gens se plaignent quand ils ne sont pas contents.

Ex : une étude menée au Canada révèle que 63% de la population trouve leur service bancaire insatisfaisant mais seuls 11% se plaignent.
Ce problème est délicat à gérer car il est difficile de savoir quand les gens partent. Il faut donc faciliter la plainte de façon à pouvoir réagir avant qu’il ne soit trop tard.
Cette gestion des plaintes est également primordiale pour les secteurs « captifs », c.-à-d. un secteur dans lequel les consommateurs sont fortement liés à une entreprise (le secteur bancaire, téléphonique, la commune…). Malheureusement pour eux, souvent, ils n’investissent pas dans des enquêtes de satisfactions. Cela peut leur jouer des tours.

Ex : Proximus n’avait jamais fait attention au mécontentement car comme les numéros de GSM étaient reliés aux opérateurs, les gens ne changeaient pas d’opérateur pour ne pas devoir prévenir tout le monde du changement de numéro. Depuis que les numéros sont fixes, Proximus a perdu des clients.
Reicheld a lui aussi étudié en 1996 la défection des clients. Son objectif était de comprendre le départ des clients. Selon lui, ce domaine primordial (car source cruciale d’informations) est sous analysé car :

  • On ne sait pas quand les gens quittent l’organisation

  • On ne veut pas se rendre compte de son propre échec

  • Les gens répondent de manière vague aux questions qui concernent de leur départ

Selon Reicheld et Sasser (1990), une réduction du taux de défection de 5% peut

avoir un impact de 80% sur l’entreprise.



Il faut chercher la CAUSE REELLE de la défection ainsi que les éventuelles causes

sous-jacentes.
      1. L’apprentissage de la défection des clients (texte 7, F. F. Reichheld)

  1. Introduction


En moyenne, une entreprise américaine perd la moitié de ses clients en 5 ans. Ce chiffre a marqué les PDG. Pourtant, ceux-ci ont peu d’idées sur les causes du départ des clients et n’ont pas de solutions parce qu’ils ne font pas beaucoup d’efforts pour prévenir ces défections et n’utilisent pas ces défections comme guide pour s’améliorer. Pourtant, la défection est une des mesure les plus intéressante dans le business parce qu’elle est le signe le plus clair que le consommateur perçoit une détérioration de la valeur de l’entreprise et parce que l’augmentation de défections est un indicateur sûr d’une diminution de liquidités pour l’entreprise. En effet, même si les clients sont remplacés, les nouveaux clients sont chers à acquérir et les anciens clients amènent plus de liquidité.

Les entreprises ne se soucient pas des défections pour sept raisons :

  • Plusieurs compagnies ne sont pas inquiétées par la défection des clients parce qu’elles ne comprennent pas la relation causale entre la fidélité du client et les liquidités et le profit

  • Les firmes n’aiment pas analyser leurs failles

  • Le concept de défection est difficile à définir

  • Le concept de consommateur et lui-même difficile à définir (en tout cas le concept de client « à garder »)

  • Il est difficile de trouver les véritables raisons de la défection des clients et d’en tirer les leçons appropriées

  • Il est difficile d’engager des employés compétents pour apprendre des défections et transformer ces apprentissages en actions

  • Il est difficile de conceptualiser et de mettre en place des mécanismes qui transforment les analyses de défections en stratégies
  1. La fidélité et les profits


En général, les clients fidèles ont plus de valeur aux yeux de l’entreprise car ils achètent plus, ils prennent moins de temps à l’entreprise, sont moins sensibles aux prix, amènent de nouveaux clients et surtout ils ne constituent pas un coût d’acquisition ou de départ. Ils sont tellement profitables que réduire les défections de 5 points peut parfois doubler le profit de l’entreprise.

Pour savoir quels clients fidéliser, les entreprises devraient se baser sur la valeur à vie des clients plutôt que sur les liquidités et les profits.

Ce qui fidélise le client est la valeur qu’il reçoit. Malheureusement, comme les entreprises sont concentrées seulement sur leurs profits, ils ne s’attaquent jamais aux défections mais plutôt à des problèmes à court terme. Pourtant, regarder l’indice de défection est indispensable pour savoir si les mesures de redressement prises sont bonnes. En effet, les clients qui quittent l’entreprise détiennent les informations nécessaires pour savoir si la valeur de l’entreprise diminue et comment faire pour l’augmenter.
Rem : analyser le contentement des consommateurs est difficile. Souvent, les enquêtes donnent de mauvais résultats. En effet, ce qui est important, ce n’est pas la satisfaction qu’ils ont mais la valeur qu’ils ont l’impression d’avoir reçue. Les problèmes des enquêtes de satisfaction sont que les données de satisfaction sont souvent prises comme une fin en soit alors qu’elles ne veulent rien dire si elles ne se traduisent pas en achats et profits et que les enquêtes sont souvent mal conçues et mal réalisées (elles mesurent de mauvaises activités, les consommateurs sont manipulés par l’interviewer et ces enquêtes encouragent souvent les entreprises à investir dans des secteurs non-productif).

Le problème des enquêtes est qu’elles sont mal menées (ex : on téléphone juste après l’achat, quand le client est encore content) ou manipulées (ex : l’employé dit qu’il perdra son job si l’enquête est mauvaise). Par ailleurs, souvent les enquêtes n’apportent pas les informations intéressantes pour la prises de décision, en effet, ce sont les derniers pourcentages qui importent (passer de 90% à 95% de satisfaction peut changer beaucoup au profit réalisé). Enfin, les enquêtes font rarement attention à la catégorie de personne qui répond.

Il faut également faire attention à ne pas « fatiguer » les clients en enquêtant en permanence… On considère qu’un client n’accepte pas de répondre à plus de 6 enquêtes par an.

Plutôt que de se baser sur les enquêtes, les entreprises devraient plutôt fonder leur calcul de satisfaction sur le taux de rachat. Pour se faire, il faut étudier les schémas d’achat dans le temps.
  1. À la recherche de la faille


Le meilleur moyen de modifier une entreprise est de faire faire des formations aux employés. La meilleure formation vient de la reconnaissance et l’analyse des défauts de l’entreprise. Tout d’abord, les employés doivent se concentrer sur l’analyse des défections de clients. Pour construire sa réussite, il est plus important d’apprendre de ses erreurs que de se concentrer sur la réussite des autres.
  1. Définir la défection


Il y a plusieurs types de défection. La plus simple est le cas où un client clos son compte dans une entreprise pour un ouvrir un chez un concurrent. Mais qu’en est-il des clients qui achètent une partie de leurs affaires chez un concurrent ? et de celui qui achètent plus mais qui ont vu leur budget augmenter encore plus ?

Il ne faut pas négliger les défections partielle (parfois trompeuses car on pense n’avoir aucune défection…). De plus, il faut pouvoir accepter les critiques des clients quand ils expliquent les raisons de leur défection.
  1. Les clients de base


Pour pouvoir définir les défections des clients, il faut prendre deux décisions cruciales :

  • définir la portion d’achat « manquante » à partir de laquelle on défini la défection

  • définir qui sont les clients de base

Cette tâche n’est pas simple mais est essentielle car elle permet de clarifier la mission et les objectifs de l’entreprise. Pour définir les clients de base, le mieux est de commencer par trois questions :

    • Quels sont les clients les plus profitables et les plus fidèles ?

Les clients les plus profitables sont ceux qui dépensent beaucoup, qui payent rapidement leurs factures, requièrent peu de services et qui aiment les relations stables et à long terme avec l’entreprise.

    • Quels sont les clients qui accordent le plus de valeur à notre offre ?

    • Quels sont les clients qui ont plus de valeur à nos yeux qu’à ceux de nos concurrents ?

Après avoir défini ce groupe, on peut, sur base des critères dégagés, définir quelle est la population dont on veut analyser les défections.

Cette définition prouve par ailleurs que rechercher la satisfaction de 100% de ses clients n’est pas une bonne stratégie. La clef est d’identifier et attirer les clients qui ont de la valeur pour son entreprise et puis de les retenir et ainsi gagner la partie la plus large possible de leur business. Il ne faut pas perdre de vue que nos nouveaux clients sont des défections des concurrents, il peut donc également être intéressant de savoir pourquoi ils ont quitté notre concurrent.
  1. L’analyse des causes fondamentales


Retrouver les racines du comportement humain prend du temps, demande de l’effort et de l’expérience. Il faut généralement passer par les cinq « pourquoi », c.-à-d. qu’il faut chercher la réponse à notre question cinq degré plus haut dans la hiérarchie des causes (pourquoi A ? car B. Pourquoi B ? car C, etc. jusqu’à trouver la véritable cause). La cause véritable est celle qui ne peut être la suite logique de quelque chose (ex : un produit a été retourné car il était défectueux, la défaillance est en faite due a un problème de fréquentation du département de maintenance). Une fois les cinq « pourquoi » posés, on peut commence à chercher les stratégies à mettre en place pour solutionner le problème. Malheureusement, cette méthode rigoureuse est trop chère si on l’applique à chaque problème. Il faut alors choisir les 20% de catégories qui causent 80% des problèmes (selon la règle de Vilfredo Pareto1).

Cette règle est encore plus difficile à appliquer au problème de la valeur que le client attribue à l’entreprise. En effet, la méthode des cinq « pourquoi » est facile dans le cas d’une défaillance de machine car les causes sont objectives alors que la défection des clients est basée sur le subjectif. Le seul moyen est donc d’interviewer les clients et les ex-clients pour comprendre ce qu’ils veulent et la valeur qu’ils perçoivent de l’entreprise.

La valeur se définit ici comme « la somme pondérée par le temps (plus l’expérience est proche, plus elle a de la valeur) de toutes les interactions avec l’entreprise ». Il est donc important de prendre toute la chaine des interactions en compte. Exceptionnellement, il arrive qu’un simple élément soit la cause de la défection du client. Souvent, la défection est plutôt due à une suite d’évènements. Il est donc intéressant de trouver trois ou quatre évènements problématiques. La chaîne de relations client/entreprise peut être comparée à un corridor. Le corridor comprend toutes les actions, internes ou externes, qui peuvent conduire à la défection d’un client et suit la vie du client.

Le corridor :

Interactions avec l’entreprise

Ouverture de compte

Analyser les transactions

Déclarations mensuelles

Taux d’enquêtes

Taux d’ajustement

Résolution du problème

Évènements hors du contrôle de l’entreprise

Nouvel emploi

Mariage

Promotions offerte par les concurrents

Nouvelle maison

Enfants

Entrée des enfants au collège

Retraite


Une fois qu’on a découvert de quoi était fait le corridor, il faut trouver des issues. Pour trouver des échappatoires, il faut bien identifier les individus à prendre en compte. Ces interviews ne peuvent être menées par des groupes cibles ou des enquêteurs extérieurs car ils ne connaissent pas assez bien l’entreprise, sa place dans le marché, etc. Seuls des managers expérimentés sont habilités à cette tâche difficile.
          1. Les étapes

Tout d’abord, il faut rassembler cinq à dix managers expérimentés, quelques employés qui sont en contact avec les clients ainsi que ceux dont le comportement doit changer. Il faut ensuite les convaincre que ce diagnostique est primordial et qu’ils ne quitteront pas la salle sans avoir téléphoné à des ex-clients. Avant de téléphoner, il faut s’accorder sur qui il faut absolument appeler. Il faut ensuite se comparer à la concurrence. En ce qui concerne les personnes appelées, il faut connaître quelques détails sur eux (leur âge, leurs revenus, comment ils ont connu la firme, etc.) afin de savoir s’ils font partie des clients de base. De plus, il faut que ces ex-clients soient passés à la concurrence. Ces appels sont doublement avantageux : ils permettent de collecter des données mais aussi de prendre des rendez-vous pour des interviews plus fouillés. Après avoir interrogé un quart des clients mécontents, il faut refaire un briefing avec tous les managers qui se trouvaient autour de la table afin de dégager les premières conclusions et de les tester pendant les interviews suivants.
          1. Dernière étape

Il faut développer un plan fondé sur les conclusions des interviews. Il vaut mieux commencer par les plans les moins onéreux. Pour les autres, il faut procéder à des analyses plus approfondies.

Rem : Il est important de donner une copie des interprétations des défections aux dirigeants de façon à ce qu’ils puissent voir que les idées proposées sont raisonnables.
          1. Attention

IL faut garder que pour les entreprises, il y a certains clients qu’il vaut mieux perdre, de plus, certains clients de grande valeur sont difficiles à identifier car avant de partir définitivement, ils sont d’abord devenu des clients de troisième catégorie, c.-à-d. qu’ils ont déjà fait passer une partie de leur portefeuille dans une autre entreprise. Le risque est donc que l’entreprise, par erreur, se trompe dans le choix des clients à forte valeur et ne fasse donc pas d’efforts pour les retenir. Afin d’éviter de telle défections, il faut procéder à une « archéologie des défections ». a part pour le secteur des banques, le seul moyen de savoir dans quelles entreprises le consommateur dépense son portefeuille est de le lui demander.
  1. Avoir la bonne personne pour apprendre la bonne leçon


Malheureusement, un apprentissage intéressant n’est pas fonction de la quantité d’informations disponible. Un bon apprentissage, c’est donner la bonne information à la bonne personne et lui donner une bonne raison de l’utiliser. Il ne faut pas oublier que les enquêtes n’étaient pas conçues au départ pour améliorer les services des employées de terrain ou pour résoudre les problèmes inter départementaux. Les analyses éliminent plusieurs défauts des analyses classiques. En effet, l’analyse des défections et donc d’insatisfaction menée par des exécutants est plus persuasive aux yeux des managers. Toutefois, il faut suivre une méthode systématique pour apprendre de ces interviews.
          1. 1ère étape

Pour bénéficier de la puissance des analyses des défections, il faut faire des changements appropriés dans les mesures, les incitants et les carrières afin de motiver les employés de première ligne à trouver un moyen de limiter les défections. En effet, la principale barrière pour les employés à chercher les causes de défection est qu’ils ne voient pas le lien entre cette analyse et leur succès personnel. Par exemple, l’entreprise peut créer un lien entre une revalorisation du salaire et la recherche des causes de défection.
  1. Faire une analyse permanente des failles


Une fois les interviews et les analyses réalisées, il est important de garder ces informations à jour. Tout d’abord, il est important de créer une mesure de l’effet des stratégies censées combattre les défections. On peut alors créer une mesure de la part de portefeuille que le consommateur dépense chez nous, mais aussi le pourcentage de clients qui augmentent leurs parts de portefeuille (et donc le pourcentage de ceux qui réduisent la part de leur portefeuille dans l’entreprise). On peut également mesurer le taux de défections en soi qu’on séparera en fonction de la catégorie à laquelle appartient le client (les meilleurs clients de base, les autres clients de base, les autres clients ou encore les clients qu’on voudrait perdre). Enfin, on peut également analyser la fréquence des différentes causes de base afin de bien s’assurer qu’on les a toutes analysées et que de nouvelles non détectées n’arrivent pas. Par ailleurs, il faut aussi créer un mécanisme qui lie les anciens managers aux employés de première ligne (par exemple en obligeant les managers à appeler des clients chaque mois). Il vaut mieux faire les appels soi-même car les entreprises d’appels extérieures n’ont pas une bonne connaissance du business de l’entreprise.

Il est important de faire une analyse permanente des étapes du corridor car chacune des causes internes ou externes peuvent être source de défection. Ensuite, on peut segmenter chaque part de portefeuille par les différents âges du consommateur (nouvelle maison, enfants, collège, re nouvelle maison, etc.).

Enfin, on peut également mettre en place une ligne téléphonique, un site internet, etc. pour recueillir les doléances des clients.

Il est bon de rappeler que le principal est de fidéliser le client et cela ne peut se faire qu’on améliorant la valeur perçue par le client au sujet de l’entreprise. Cette valeur ne peut s’obtenir que grâce à des apprentissages organisés et pour faire ces apprentissages, il faut tenir ses informations des pertes.
      1. La relation client


L’objectif est de comprendre les clients pour pouvoir les satisfaire. Les clients fidèles rapportent à l’entreprise car ils consomment, ils augmentent leurs achats, ils sont plus efficacement servis et parce qu’ils engendrent des externalités positives (par exemple, le bouche-à-oreilles).

D’après Reichheld (1990), on peut distinguer 4 types de profits :

  • profit de base (= consommation normale),

  • profit du à l’augmentation des achats avec le temps (les clients sont très fidèles sont plus rentables avec le temps),

  • profit résultant d’une baisse des coûts opérationnels,

  • profit résultant de l’effet du bouche à oreille, etc.
      1. Faut-il avoir 100% de clients satisfait ?


Avoir 100% de clients satisfaits n’est pas un bon objectif pour une entreprise. En effet, il y a souvent des clients qui sont satisfaits car ils arrivent à recevoir plus de l’entreprise que ce qu’ils payent. Afin de savoir si un client est rentable, il faut calculer sa valeur à vie.
  1. La valeur à vie d’un client


La valeur à vie d’un client pour une entreprise est la somme de ce qu’il rapporte et de ce qu’il coûte à cette entreprise (dit également : la valeur actuelle des profits réalisés grâce aux achats d’un client durant la durée de sa relation commerciale avec l’entreprise). Ce résultat ne peut s’obtenir que sur base du concept de valeur actuelle, c.-à-d. la valeur du bénéfice de ce client en €uros d’aujourd’hui. La somme des valeurs à vie des clients est le capital client de l’entreprise. Il est lié à la fidélisation des clients. Ce principe est basé sur l’actualisation. Il est opposé au concept de placement financier.
Ex : Le taux d’intérêt est de 4%, le capital de 100€ en T0. En T1, la valeur sera donc de 104€ (100 x (1+4%)) et en T2 de 108,16€ (104 x (1+4%)). Les 0,16€ supplémentaires sont dus au fait que l’intérêt a été calculé sur les 104€ et plus sur les 100€. Lors de l’actualisation, on cherche à déterminer savoir combien on doit placer pour obtenir un montant X dans 2 ans : X/(1+y%)² ou encore la Valeur Actualisée (X).(1+y%).(1+y%) = X (=méthode inverse).

Ex : si je veux X dans deux ans, il faut que je place un montant VA (X) tel que :

VA (X) (1+4%) x (1+4%) = X

VA (X) x 1,0816

Soit VA (X) = X/1,0816
La valeur à vie permet de tenir compte des coûts engendrés pour acquérir et conserver le client (ainsi que des coûts des biens et des services) et permet d’obtenir une évaluation en unité monétaire parlante (et donc d’effectuer aisément des comparaisons).
La valeur à vie des clients sert à déterminer s’il faut garder le client ou pas :

  • Si elle est positive, il faut garder le client

  • Si elle est négative, il faut se « débarrasser » du client

Les raisons pour lesquelles un client peut ne pas être rentable sont, par exemple, la demande de trop longs délais de payement, de livraisons à domicile non prévues, etc. Ce sont généralement des clients qui dépensent beaucoup qui exigent ce genre de conditions (ce sont des coûts additionnels). On peut aussi vouloir faire partir les clients qui prennent trop de place.

Ex : les abonnés de l’Opéra de la Monnaie


Attention, la notion de rentabilité est floue. Certains clients à la valeur actualisée négative peuvent être gardés pour plusieurs raisons.

Ex : les comptes jeunes des banques ne sont pas rentables mais ils fixent les parents et fidélisent les jeunes.
Le capital client est la somme Σ des valeurs à vie actualisées des clients de l’entreprise. Par sa définition, le capital client est donc fortement lié au degré de fidélisation des clients.

C’est pour cette raison qu’on distingue plusieurs valeurs :

  • La valeur perçue de l’offre (sur le produit et le service)

  • La valeur de marque (elle est subjective et intangible, souvent déterminante)

  • La valeur relationnelle (à construire avec le client, c’est la valeur la plus simple à travailler).

Les moyens pour travailler la relation client sont :

  • Faire en sorte que le client se sente écouté et/ou impliqué dans l’entreprise

  • Impliquer tous les départements dans la satisfaction du client

  • Délivrer et communiquer de la valeur

  • D’autres moyens tels que la création d’un « coût » au départ du client ( création de stimulants comme un système financier ou à avantage, un réseau social lié au produit, asservissement structurel… C’est l’exemple de la carte de fidélité).
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   37

similaire:

I. Les définitions du marketing 32 iconBibliographie & sitographie 73
«les jeux-vidéo sont-ils un sport ?». Bien sûr IL est très compliqué de donner une réponse directe là-dessus sans aller chercher...

I. Les définitions du marketing 32 iconDÉfinitions minimales

I. Les définitions du marketing 32 iconCe sont 55 nouveautés qui seront présentées au concours Innovert...

I. Les définitions du marketing 32 iconI les grandes ecoles
«Achats internationaux», «International business», «Négociation d'affaires» et «Marketing et communication» que les étudiants rejoignent...

I. Les définitions du marketing 32 iconProblématique : des définitions extraites de différentes sources

I. Les définitions du marketing 32 iconQuelques définitions technique
«ars», désignait «l'habileté acquise par l'étude ou la pratique». Le mot peut donc s'appliquer à toutes les activités humaines qui...

I. Les définitions du marketing 32 iconMarketing de résurrection
Monsieur Saint-Laurent De plus Valérie Hermann, pdg, assure une gestion étroite

I. Les définitions du marketing 32 iconLa nuance contre l’arrogance
«nullité» et une «infection», réductible à une pure opération de marketing destinée à vendre une vieille «rancoeur de 683». Entre...

I. Les définitions du marketing 32 iconRésumé de théorie et guide de travaux pratiques Le Marketing
«En quoi notre produit peut-il être jugé différent des autres par notre cibl ?» 36

I. Les définitions du marketing 32 iconCours 4 : la compréhension des œuvres Introduction : concepts généraux et définitions
«prothèses», qui sont des extériorisations de certaines capacités d’expression ou de fabrication. Notre moyen d’expression est aussi...







Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
a.21-bal.com