I. Les définitions du marketing 32







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Les modèles d’analyse des entreprises


Comment déterminer les actions à entreprendre en fonction des différents marchés ? Plusieurs modèles/cadres d’analyse ont été suggérés pour déterminer quelle activité/quel produit privilégier. Ces modèles s’inscrivent souvent dans le cadre plus général du « cycle de vie des produits » (par exemple, la matrice Boston Consulting Group ou la matrice General Electric/McKinsey).
  1. Le cycle de vie des produits


La plupart des modèles d’analyse se fondent sur la théorie de Theodore Lewitt du cycle de vie des produits (1965).

Selon Lewitt, tout produit vit et meurt. Ce cycle connaît quatre phases :introduction, croissance, maturité et déclin. Cette théorie est remise en cause par un article de Moon (2005). Dans celui-ci, Moon décrit certaines faiblesses de la théorie du cycle de vie. Tout d’abord, tous les produits ne connaissent pas une croissance lente (ex : le tamagochi). Ensuite, ce modèle ne donne aucune indication sur le temps. Il est donc difficile d’évaluer la phase dans laquelle on se trouve, surtout qu’un produit peut rebondir. Enfin, ce modèle ne décrit pas l’état de la concurrence, ni du marché.
      1. Sortir du cycle de vie du produit (texte 5, Y. Moon)


Il n’y a rien d’inévitable à propos du cycle de vie d’un produit. Les marketers l’interrompent ou le dérangent en redéfinissant les frontières entre les types de produits. Ils rajeunissent les catégories et créent de nouveaux marchés.

En 1965, Th. Lewitt a introduit le concept de cycle de vie et a montré comment il pouvait servir à dévoiler sa puissance concurrentielle. Ce concept reste central aujourd’hui, aidant les sociétés à prévoir l’évolution de leur produit tout au long de la courbe en forme de cloche, de sa naissance et sa croissance à sa maturité et son déclin.

Mais cela donne aux marketers une vision unique de la trajectoire d’un produit à succès. Toutes les sociétés adoptent des approches parallèles pour les produits et services pendant chaque étape de leur cycle de vie… Par exemple, la société « augmente » le produit quand il est mature. Avec le temps, le produit « augmenté », càd dont les caractéristiques ont été multipliées, devient le produit recherché et donc il reste compétitif.

Exemple : le dentifrice : au départ, pour rafraîchir l’haleine et contre les caries. Aujourd’hui, présente de plus larges attributs : blanchir les dents, ôter la plaque dentaire,…)

Pourtant, il n’et pas nécessaire de laisser son produit suivre la courbe en forme de cloche et atteindre la maturité puis le déclin. En (re-)positionnant un produit dans un sens inattendu, on peut changer la façon dont le client le catégorise mentalement ; donc les produits dans leur phase de maturité peuvent être renvoyés dans la phase de croissance.
  1. Les stratégies de positionnement


Il existe 3 stratégies de positionnement qui permettent de modifier la conception mentale du consommateur :

  • Renverser le positionnement :

Retirer des attributs sacrés au produit et lui en ajouter d’autres.

  • Détruire le positionnement :

En associant le produit avec une catégorie radicalement différente.

  • Positionnement rusé :

Acclimater le consommateur méfiant à une nouvelle offre en masquant la véritable nature du produit.

Il faut donc transformer l’environnement concurrentiel du produit à son avantage.

Mais on peut aller plus loin.

Cl. Christensen décrit comment de simples technologies peuvent bouleverser le marché. La prolifération des caractéristiques et attributs qui se produit lorsque les sociétés suivent le cycle de vie des produits, créé « un dépassement du produit » ce qui laisse les sociétés vulnérables par rapport à un concurrent qui possède une technologie plus simple.

Parallèlement, ces stratégies exploitent la vulnérabilité de ces sociétés aux catégories bien établies face au nouveau positionnement.

Il faut donc utiliser ces techniques pour passer à l’offensive et transformer une catégorie en détruisant ses frontières traditionnelles par l’intermédiaire du positionnement.

          1. Renverser le positionnement

La plupart des « joueurs » dans une catégorie augmente continuellement leur proposition de valeur parce qu’ils considèrent que le client n’est jamais pleinement satisfait.

Au contraire, les adeptes de la stratégie du renversement de positionnement considèrent que même si le client désire quelque chose de plus que le produit de base, il ne veut pas forcément une liste de caractéristiques sans fin. Il faut donc mettre fin à l’augmentation des caractéristiques, rejetant des attributs qui sont considérés comme sacrés par les concurrents.

Quand le produit est revenu à la base, ils lui associent un ou plusieurs attributs que l’on ne retrouve que dans les produits très développés. Il y a donc une nouvelle position au point de vue concurrence et un retour du produit dans sa phase de croissance (création d’une position unique).

Exemple 1 : Ikea. La plupart des magasins se concurrencent par un choix énorme et varié supposant que les clients trouveront ce qu’ils veulent et qu’ils ramèneront quelque chose d’unique et de durable. Chez Ikea, c’est l’inverse : pas d’assistance à la vente, variétés de style limitées, pas de service de livraison, obligation d’assembler soi-même et durée de vie courte. Ikea s’est habilement repositionné en enrichissant cette offre basique par un environnement et des services inhabituels dans ce genre de magasin : look aéré et ultramoderne, espace enfant, café délicieux, ustensiles ménagers à côté du mobilier. Et cela fonctionne.
Exemple 2 : Commerce Bank. La plupart des banques offrent une grande variété de comptes épargnes et tentent d’offrir les taux d’intérêts les plus hauts possibles. Or la CB paie les taux les plus bas du marché et ses lignes de produit sont limitées. Mais elle offre des services sans précédent : ouverture 7j/7 même le soir, accompagnement avec parapluie jusqu’à la voiture quand pluie,… =) repositionnement comme la banque la plus pratique.
Exemple 3 : Jet Blue. Quand la plupart des compagnies aériennes perdent de l’argent, JB en

gagne parce qu’elle a associé les caractéristiques du low cost (pas de repas, pas 1ère classe) avec son contraire (sièges en cuir, systèmes de divertissement sophistiqués, sièges avec plus d’espace,…). Son repositionnement joue sur la différence entre low cost et high cost tout en offrant des caractéristiques de chacun des deux.
          1. Détruire le positionnement

Avec le renversement du positionnement, le produit obtient une place unique dans sa catégorie. Mais avec cette stratégie, le produit échappe à sa catégorie et s’associe à une autre. Les marketers utilisent les conventions de la nouvelle catégorie pour changer :

  • la facon dont le produit est consommé

  • les concurrents.

Les produits sont associés à une catégorie par leur design, leur chaîne de distribution, leur promotion et leur prix. Chaque élément du marketing mix influe sur sa catégorisation. En manipulant des éléments, la société change cette catégorisation faite par le client et donc son attitude face au produit. Elle redéfinit donc les concurrents et le produit retourne à sa phase de croissance.

!!!ATTENTION !!! copieurs : cette stratégie peut perturber les catégories, en particulier si les copieurs commencent à l’imiter.
Exemple 1 : montres Swatch. Avant Swatch, les montres suisses étaient considérées comme une forme de joaillerie. Swatch a changé cela en définissant ses montres comme des accessoires de mode ludiques. Elles sont gaies, éphémères, peu coûteuses et s’achètent par impulsion. Et Swatch a permis à d’autres marques de montres de s’engouffrer dans ce marché.
Exemple 2 : les Simpsons. Avant les Simpsons, personne n’aurait osé créer un dessin animé pour adultes en prime-time. Cependant, les Simpsons sont une des séries les plus durables de la TV américaine parce qu’elle a montré sa capacité à rompre avec sa prétendue catégorie de dessins animés et à s’associer avec une catégorie différente, le sitcom adulte prime-time.
Exemple 3 : EZ Squirt Ketchup. Heinz a lancé le squirt ketchup dans des bouteilles flamboyantes avec un bec amusant pour les enfants. Et les enfants ont tout de suite compris que l’EZ squirt était plus que de la nourriture : un objet d’art. La trouvaille de Heinz fut de changer la manière dont les enfants et leurs parents catégorisaient mentalement le produit en le sortant de la catégorie « nourriture » pour l’associer à celle des « arts et artisanat ».
          1. Positionnement rusé

Les compagnies qui adoptent ces positionnements ont une approche « à couvert ». Elles cachent la vraie nature de leur produit en l’affiliant à une autre catégorie.

C’est très utile lorsque la catégorie où l’on veut s’implanter porte de nombreuses idées reçues : les consommateurs peuvent être intimidés par ces produits et être sceptiques à cause d’un échec antérieur, ils peuvent avoir des objections personnelles.

Donc, en utilisant un positionnement rusé, les compagnies peuvent introduire le produit dans le marché et gagner l’occupation.

!!!ATTENTION !!! Ce n’est pas de la tromperie d’un point de vue éthique et économique.

Ce positionnement est un moyen légitime de diffuser des préjugés sur son produit, d’encourager l’acceptation et de délivrer de la valeur au consommateur. Mais la stratégie peut échouer si le consommateur croit que la société veut le tromper en abusant de sa naïveté.
Exemple 1: Eye Toy play. La playstation de Sony est la console de jeu dominante sur le marché. Mais cette pénétration a trouvé ses limites par une base de clientèle étroite formée de jeunes hommes de 10 à 20 ans. Le but de Sony était de faire de la playstation une large plate-forme pour home entertainment & communication. Ils ont donc lancé le produit EyeToyPlay qui se caractérisait par une caméra vidéo (EyeToy) et un logiciel de jeu (Play) qui se branchait sur la playstation 2. La caméra permettait d’apparaître dans le jeu. L’usage était simple mais il s’agit plus que d’un jeu, ce que les consommateurs ignorent encore. Pour pénétrer un marché plus large que les ados, la stratégie était de rompre la glace avec un logiciel que les gens verraient comme un jeu plutôt que comme une plate-forme de communication.
Exemple 2 : AIBO = robot domestique. Sony avait l’intention d’entrer dans ce marché émergeant du robot domestique mais fabriquer un robot sans utilité s’avérait décourageant. La solution fut un positionnement furtif du produit comme animal familier adorable mais sans utilité. Le AIBO en forme de chien fut un succès immédiat. Et Sony a permis ainsi de rassembler une rétroaction de la part du consommateur pour guider ses développements en robotique et aujourd’hui, on en est à la fabrication de QRIO, un petit humanoïde.
Exemple 3 : Mac Mini. A son lancement en janvier, les internautes spéculaient sur son utilité réelle parce qu’il s’agissait juste d’une petite boîte en aluminium minimaliste, le reste était laissé à l’imagination du consommateur. Diminuant ses capacités de PC, Apple mettait plutôt en avant les autres usages du Mac Mini : serveur de musique pour la voiture, port Internet, studio d’enregistrement mobile, appareil sauvegarde des photos,… Puisque la plupart des gens utilisent Windows et trouvent Apple trop cher, leurs parts de marché ont diminué, le positionnement du Mac Mini a permis de le faire accepter comme ce qu’il est fondamentalement : une machine compétitive qui peut rivalise sur le marché du PC bon marché.
          1. Quelle stratégie pour quoi ?
            1. Renverser le positionnement : pour les services.

Les services sont intangibles, c’est difficile d’appréhender les différences qu’il y a entre eux. La multiplication des caractéristiques tend à rendre confus le consommateur plutôt qu’à le contenter, c’est pourquoi il recherche la transparence et la simplicité.
            1. Détruire le positionnement : pour les produits emballés.

Les produits sont tangibles et par une constante exposition, le consommateur a appris à naviguer parmi les nouvelles caractéristiques. Toutefois, les changements de caractéristiques atteignent rarement le niveau de passion que cette stratégie peut stimuler.

Exemple : Swatch.
            1. Positionnement rusé : pour les technologies (nouvelles).

En déplaçant le produit hors d’une catégorie à laquelle le consommateur résiste (dans laquelle il y a beaucoup d’idées reçues) vers une catégorie plus désirable, le produit se développe plus librement.
  1. Conclusion


Un produit ne pas toujours être nouveau pour être repositionné. Demandez aux clients ce qu’ils attendent des produits et fracassez leurs attentes, ils seront ravis.
      1. La matrice BCG (Boston Consulting Group)


Cette matrice reprend en abscisse la part de marché relative de l’entreprise, c.-à-d. le rapport entre ses parts de marché et les parts détenues par l’entreprise majeur du marché, et en ordonnée la croissance potentielle du marché. Suivant la position de l’entreprise sur les deux axes, elle est soit une star, soit une vache à lait, soit un dilemme, soit un poids mort. Pour chacune de ces catégories, il existe des actions prédéfinies.

Rem : il est important de connaître le nom des axes ainsi que leur direction.

Part de marché relative = (par exemple) 10% à notre société et 50% à notre concurrent  notre société en possède 1/5ème.
  1. Description des différents types


  • Le poids mort : le poids mort est un département qui n’a pas une taille significative sur un marché qui n’est pas important (part faible dans un marché faible)

  • Le dilemme : le dilemme est une position ambiguë. C’est souvent le point de départ des entreprises les plus rentables. Il faut savoir si on va décider d’investir pour devenir une star ou bien si on va laisser le projet mourir et devenir un poids mort, faute d’investissement (part faible dans un marché en pleine croissance)

  • La vache à lait : la vache à lait désigne une entreprise qui est leader sur un marché à faible croissance (part principale dans un marché faible)

  • La star : la star est le leader d’un marché à forte croissance (part principale dans un marché en pleine croissance).

Rem : on considère qu’un marché est en forte croissance quand la croissance est de 10%.
Rem : selon la théorie du cycle de vie des produits, la période de forte croissance commence lors de l’arrivée d’un produit nouveau sur le marché (l’innovation peut être mondiale ou locale). Cette croissance ne peut être éternelle.
  1. Les implications stratégiques en fonction des classes

          1. La star

La star est fortement consommatrice de liquidité pour maintenir sa position (dépenses pour le développement de ses produits et pour la publicité). Par ailleurs, la star est aussi génératrice de liquidités. Si trop peu de moyens sont injectés, la star se transforme en dilemme.

La star a une position très attractive mais génère donc aussi une forte concurrence.

Une fois que le marché se met à décliner, la star se transforme en vache à lait.
          1. La vache à lait

La vache à lait génère de grandes liquidités à peu de frais. Ces liquidités peuvent être affectées à d’autres segments (star ou dilemme). Son statut la rend difficile à détrôner, il y a donc peu de concurrence. De plus, les investissements additionnels sont limités. Elle permet de financer d’autres activités (ex : dilemme)
          1. Le dilemme

Le dilemme est la situation la plus difficile à gérer, pourtant c’est une case obligatoire pour toute entreprise qui débute. Au départ, le dilemme dépense beaucoup de liquidité à perte car il n’est pas leader. S’il veut devenir une star, il doit consommer beaucoup de ressources. De plus, cette situation oblige à avoir une grande réflexion sur son statut. Pourtant, il est important de réagir vite sinon le dilemme se transforme en poids mort.
          1. Le poids mort

Le poids mort a de mauvaises caractéristiques financières. La question doit se poser de savoir si on doit l’abandonner car si on le garde, c’est une immobilisation de capital.
  1. Les options stratégiques


Une entreprise doit définir ses options stratégiques :

  • le maintient : c’est valable en particulier pour les vaches à lait. Cette stratégie vise à ne plus s’étendre et à préserver sa part de marché.

  • Le développement : cette stratégie se porte plus sur la star et le dilemme, elle tente de transformer les dilemmes en stars en investissant dans ces derniers pour augmenter la part de marché à long terme.

  • L’exploitation : cette option s’applique aux départements qui sont sur un secteur sans avenir de développement ou prêt à disparaître. On exploite les ressources en y injectant un minimum de moyens. Stratégie à court terme pour les vaches à lait sans avenir, les poids morts encore rentables et les dilemmes qu’on ne développe pas.

  • L’abandon : le choix de ne plus continuer un dilemme ou un poids mort (vente ou liquidation car trop onéreux).

Rem : dans certains cas, les poids morts peuvent être rentables car ils ont trouvé une niche intéressante, c.-à-d. qu’ils ont un petite part d’un petit marché mais que les coûts sont tellement faibles que la rentabilité est quand même là.
  1. Les erreurs stratégiques


  • Souvent, les entreprises ont tendance à ne pas voir les poids morts. Elles ont tendance à les soutenir pendant trop longtemps, souvent par « tradition ».

  • Dans le doute, les décisions concernant les dilemmes ne sont pas claires et le dilemme devient alors un poids mort.

  • Parfois, on extrait trop de liquidités de la vache à lait et on ne lui permet même plus de subvenir à ses besoins.

  • Au contraire, il arrive aussi fréquemment qu’on n’extraie pas assez de liquidités de la vache à lait. Ce genre de comportement est régulièrement causé par les directeurs de l’entreprise qui ne veulent pas céder leurs liquidités et prennent des prétextes pour ne pas avoir à les donner.
  1. Le cycle de vie dans la matrice BCG


Il existe deux types de circuits. Le circuit commence toujours par le dilemme :

  • une mauvaise décision concernant le dilemme l’amène directement au statut de poids mort puis à la sortie

  • une bonne décision fait passer le dilemme au statut de star, puis de vache à lait, puis au poids mort et enfin à la sortie


  1. Les critiques


La matrice BCG est très connue et facile à comprendre, elle est donc beaucoup utilisée. Pourtant, elle pose plusieurs problèmes :

  • la part de marché relative de l’entreprise n’est pas directement liée à la rentabilité, profitabilité de l’entreprise

  • la croissance de marché n’est pas la seule raison d’enrichissement de l’entreprise. En effet, la taille des marchés est considérée comme fixe alors que la taille est importante. Pour s’enrichir, une entreprise peut soit choisir d’être leader du marché soit d’agrandir le marché afin d’augmenter la population touchée

  • il arrive que des poids morts soient plus rentables que des vaches à lait
      1. La matrice General Electric / McKinsey


La matrice General Electric / McKinsey complète la matrice BCG. Dans la matrice GE / McKinsey, on retrouve, en plus de la croissance du marché et des parts de marché relatives, les atouts de l’entreprise. Les axes sont donc déterminés par les attraits du secteur étudié et les atouts de l’entreprise. Les facteurs du degré d’attractivité de l’entreprise sont sa taille, sa rentabilité, ses marges bénéficiaires, le degré de concurrence, l’existence de barrières à l’entrée, le degré de segmentation, la volatilité de la demande, etc.

Ex : un marché qui connaît de grandes marges bénéficiaires est celui des opérateurs GSM. Pourtant, peu d’entreprises sont en concurrence dans ce domaine car il y a de fortes barrières à l’entrée (avoir des infrastructures).
  1. Les atouts de l’entreprise


  • Savoir si l’entreprise est dans le marché

Ex : dans le cas des opérateurs GSM, être dans le marché est un formidable atout.

  • La qualité du produit/service proposé

  • La réputation de la marque

  • La fidélité des consommateurs

  • L’efficacité promotionnelle

  • La croissance de ses parts de marché

  • Avoir un chef d’entreprise charismatique
  1. Explication de la matrice General Electric / McKinsey


Les ronds représentent la force du marché, et la portion hachurée représente la part de marché de l’entreprise dans ce marché. La flèche indique vers où l’entreprise se dirige.
  1. La croissance


Les modèles BCG et GE/McKinsey tiennent compte de la croissance potentielle des parts de marché. Les opportunités de croissance peuvent prendre différentes formes : la croissance intensive, la croissance par diversification (c.-à-d. que l’on achète le haut et le bas de la chaîne de montage) ou encore la croissance par intégration (c.-à-d. l’achat des concurrents).

La croissance intensive est basée sur les activités actuelles de l’entreprise et les marchés et produits existants. Exemple de la matrice d’Ansoff qui est un tableau croisé Produit/Marché et présente quatre stratégies de croissance :

  • par accroissement de la pénétration du marché,

  • par extension du marché,

  • par développement de produits,

  • par diversification.
  1. La matrice d’Ansoff


L’objectif de la matrice d’Ansoff est de déterminer les chalenges de chacun des cas décrits par la matrice General Electric / McKinsey.

          1. Les moyens de pénétration du marché

Stratégie qui vise à développer les ventes de produits actuels sur des marchés existants en :

  • Augmentant le niveau d’achat des consommateurs actuels

  • Prenant les clients des entreprises concurrentes

  • Développant de « nouveaux consommateurs » (mais pas de nouveaux segments)
          1. L’extension du marché

Stratégie qui vise à développer les ventes de produits actuels sur de nouveaux marchés par :

  • développement géographique

  • adaptation des produits pour de nouveaux segments de marché

  • création de nouveaux circuits de distribution
          1. Le développement de nouveaux produits

Stratégie qui vise à développer les ventes de nouveaux produits sur des marchés existants :

  • en rajoutant une caractéristique à un produit existant

  • en créant différentes qualités pour un produit

  • en créant un nouveau modèle
          1. La diversification

Stratégie qui vise à développer les ventes de nouveaux produits sur de nouveaux marchés.

La diversification d’une entreprise est risquée. Il faut garder sa mission en mémoire. Lors d’une diversification, soit on reste proche de l’activité de base de l’entreprise, soit on se lance dans un activité toute nouvelle, mais dans ce cas il faut rester fidèle à sa mission d’origine.
          1. D’autres méthodes : l’intégration

Une entreprise peut également croître par intégration :

  • en amont (achat de ses fournisseurs)

  • en aval (achat du réseau de distribution)

  • horizontale (achat de ses concurrents)
          1. Au niveau des business units

Toutes les techniques proposées par la matrice d’Ansoff peuvent être appliquées à chaque département d’une entreprise séparément. Pour ce faire, il faut, en plus des détails donnés par la matrice, ajouter une analyse fine de l’environnement propre à chaque business unit, la formulation d’objectifs, la formulation d’une stratégie, la formulation d’un plan d’action, la mise en œuvre et le suivi et contrôle. Le suivi et le contrôle sont indispensables mais souvent négligés par les entreprises.
      1. La matrice SWOT (ou FFOM)


La matrice SWOT est très en vogue actuellement. Elle se fonde sur quatre points d’analyse et est facile à comprendre. Toutefois, elle est difficile à utiliser correctement.

Elle est composée de deux facteurs internes : les forces et les faiblesses de l’entreprise. Ces deux facteurs internes sont liés à deux facteurs externes : les opportunités et les menaces.

  • Forces : quels sont les éléments spécifiques à notre entreprise qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ?

  • Faiblesses : quels sont les éléments spécifiques à notre entreprise qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ?

  • Opportunités : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) ?

  • Menaces : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?
  1. Les difficultés de cette matrice


La difficulté de cette matrice est de définir soi-même ses forces et ses faiblesses. Il est donc important d’intégrer aussi l’avis d’autres personnes (ses clients, ses concurrents…).

L’important est de bien faire le lien entre l’interne et l’externe, c.-à-d. définir comment nos forces peuvent gérer les menaces et les possibilités et comment nos faiblesses affectent les possibilités et les menaces de l’entreprise.
  1. Les objectifs potentiels


Les objectifs sont d’ordre financier (rentabilité), stratégique (parts de marché). Pour ce type de matrice, il est très important de déterminer les priorités, de quantifier ses objectifs précisément (afin de savoir si on les a atteint ou pas) et d’émettre des avis cohérents et réalistes.
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