Résumé : Cet article vise à définir l’expression «outil de gestion»







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Résultats : quatre entités distinctes


Un premier groupe d’outils apparaît dans cette liste, composée de trois éléments : la Balanced Scorecard, le Rapid Prototyping et les Prize Optimization Models. Le premier repose sur un artefact dont la formalisation est relativement connue et répandue, pour la première génération en tous les cas (Cobbold & Lawrie, 2002). Les deux suivants s’incarnent dans des logiciels qui en constituent l’artefact formalisé. Du point de vue de l’utilisateur, ces éléments se présentent comme des objets, matériels, tangibles qu’il faudra prendre en main (que ce soit sous la forme d’un logiciel ou sous la forme papier, ou autre). Ce sont les seuls, dans cette liste, dont on peut dire qu’ils sont matériellement manipulables, via un contact direct.
Ensuite, un deuxième groupe apparaît, de manière plutôt nébuleuse du point de vue de l’utilisateur. Que se cache t-il derrière le Total Quality Management, les Core Competencies, le Customer Relationship Management, l’Enterprise Risk Management, le Business Process Reengenering, le Knowledge Management, le Supply Chain Management, les Social Media Programs, le Satisfaction & Loyalty Management, les Change Management Programs ? Une chose est sure, l’utilisateur ne peut se saisir de ces éléments, il ne peut les manier, et c’est ce qui en constitue la différence avec le groupe précédent. En revanche, il pourra sans doute saisir des objets qui les composent : le Total Quality Management se manifestera à lui via un référentiel, une norme, une procédure, un diagramme de Gantt, une cartographie des processus, etc. ; tandis qu’avec le Customer Relationship Management il sera invité à établir des enquêtes de satisfaction, surveiller des tableaux de bord, etc. Autant d’objets directement manipulables. Mais ils se manifesteront aussi sous la forme de discours, de textes, de réunions, de pratiques et de techniques… Par ailleurs, ces éléments reflètent assez explicitement des philosophies gestionnaires, c'est-à-dire des façons de penser la gestion et l’entreprise : le Knowledge Management et le Core Competencies, pour ne citer que ceux là, sont issues de théories basées sur des représentations d’ordre théoriques de l’organisation. En somme, ce deuxième groupe est composé de systèmes complexes abstraits et hétérogènes, qui se manifestent à l’utilisateur par un ensemble de discours, de textes, d’artefacts, et de techniques.
Un troisième groupe concerne le Benchmarking, la Costumer Segmentation, la méthode des Scénarios, Mission & Vision Statements, et le Strategic Planning. A l’évidence, ces quatre éléments ne sont pas directement manipulables, ils ne se présentent pas sous la forme d’un objet à prendre en main. Ils sont plutôt des techniques ou des méthodes que l’on met en œuvre sans pour autant qu’elles soient concrétisées par un artefact. Ce sont des techniques et méthodes de gestion, c'est-à-dire des pratiques de gestion connues et reconnues mais qui ne s’appuient pas sur un artefact formalisé pour fonctionner. Il est possible que dans une entreprise particulière cette technique ait été formalisée dans un artefact ; dans ce cas cela en fait un outil de gestion pour les membres de cette entreprise. Ces techniques pourraient se cristalliser dans un artefact matériel qui s’imposerait collectivement. Mais, à une échelle globale, il n’est pas possible d’attribuer un artefact reconnaissable pour ces techniques, comme c’est le cas pour la Balanced Scorecard par exemple. Ce troisième groupe est donc composé de méthodes et de techniques d’analyse connues et véhiculées notamment dans les écoles de management, mais qui ne s’appuient pas sur un artefact formalisé reconnu à grande échelle. Ajoutons à cette catégorie les Decision Right Tools, qui est en fait un terme générique derrière lequel se cache un ensemble de techniques et de méthodes d’aide à la prise de décision.
Enfin un dernier groupe concerne l’Outsourcing, le Downsizing, les Strategic Alliances, les Mergers & Acquisitions, l’Open Innovation, et les Shared Services Centers. A l’évidence, ce sont des actions sur les structures organisationnelles, qui ne renvoient pas à artefacts identifiables. Ce sont des pratiques de gestion qui ont une vocation fortement prescriptive, elles agissent directement sur les structures sans recours à la médiation d’un artefact. Décider d’une alliance stratégique ou de recourir à l’outsourcing, c’est modifier les structures de l’organisation. Pour l’utilisateur-stratège qui a recours à ces éléments, on se situe clairement dans le domaine de la décision stratégique plutôt que dans celui d’un recours à un outillage gestionnaire comme un autre. Il faut voir dans ces éléments plutôt des innovations organisationnelles, qui engagent l’organisation dans des actions planifiées qui touchent à tous les aspects de l’organisation. Ces innovations peuvent fort bien s’appuyer sur des techniques ou des artefacts pour analyser et accompagner ces bouleversements : ils ne sont toutefois pas, du point de vue de l’utilisateur, des objets manipulables concrètement. Ce ne sont pas non plus de simples techniques des méthodes d’analyse comme le benchmarking : elles s’accompagnent d’une action concrète sur les structures de l’organisation.
A l’issue de cette analyse, on peut reconnaitre quatre groupes d’entités qui émergent. Seul le premier présente des artefacts matériels manipulables par les utilisateurs : ce sont des outils de gestion. Un deuxième est manipulable par les acteurs, mais sans la médiation d’un artefact matériel, et permettent l’analyse et l’investigation du fonctionnement organisationnel : il s’agit des techniques et méthodes. Un troisième est constitué par des techniques de management qui agissent directement sur les structures organisationnelles : il s’agit des innovations organisationnelles. Enfin un quatrième est composé d’ensembles hétérogènes complexes articulant des outils, des techniques et des innovations organisationnelles : ce sont les dispositifs de gestion. La figure 1 récapitule l’ensemble de ces éléments.


Figure 1 : Quatre catégories d’éléments issus de l’analyse du rapport de Bain & Company, du point de vue de l’utilisateur



  1. Discussion : de l’intérêt de la notion d’artefact matériel et ses prolongements


Les quatre entités présentées ici émergent si et seulement si on accepte de prendre l’artefact tel qu’il se présente à l’utilisateur comme critère discriminant. Nous discutons donc ici de la pertinence du recours à cette notion.


    1. Réintroduire l’objet dans les organisations : la notion d’artefact matériel


La notion d’artefact est centrale dans notre propos, dans la mesure où elle constitue le pivot autour duquel notre distinction est articulée. Elle s’inscrit dans une tradition de recherche qui considère que les objets (de manière générale) ne sont pas neutres, qu’ils influencent le cours de l’action, et que les comportements des acteurs sont influencés par leur présence. Arrêtons-nous un instant sur l’importance de cette notion d’artefact.
Les outils de gestion entrent dans la catégorie des artefacts cognitifs selon Norman (1993). Comme il le souligne, les artefacts cognitifs semblent jouer des rôles différents selon le point de vue que l’on occupe. Du point de vue du système, « un artefact améliore la cognition, puisque avec l’artefact la personne peut faire plus que sans l’artefact » (Norman, 1993, p.22). Mais du point de vue de l’utilisateur, « l’artefact n’améliore pas la cognition, il modifie la tâche. L’utilisateur doit apprendre des choses nouvelles, et mettre de côté des procédures et des connaissances acquises, qui peuvent ne plus être nécessaires. » (Norman, 1993, p.22). Adopter le point de vue de l’utilisateur, c’est ouvrir la voie à des recherches permettant d’améliorer les outils existants et d’en inventer de nouveaux, plus adaptés aux tâches quotidiennes des acteurs. Ce qui constitue un programme de recherche avancé dans les sciences de l’ergonomie peut alors inspirer les chercheurs en gestion. Autrement dit, pour appréhender la notion d’artefact, il faut se placer du point de vue de l’utilisateur dans l’action, ce qui implique des dispositions d’ordre méthodologique particulières.
Il faut aussi comprendre la notion d’artefact précisément comme elle est entendue par Pentland et Feldman (2005). Pour eux, les artefacts sont des manifestations physiques des routines organisationnelles, dans leur aspect ostensif (l’idée), et leur aspect performatif (l’idée en acte)2. Les artefacts comme les règles et les procédures écrites sont des « proxy », des signes, de l’aspect ostensif des routines, tandis que les artefacts comme les comptes-rendus et les bases de données sont des traces de leur aspect performatif. Un outil de gestion formalisé, non encore en acte, peut alors être considéré comme une indication d’un effort de codification de l’aspect ostensif d’une routine ; tandis que les outils de gestion qui ont été utilisés sont des traces qui fourmillent dans les organisations. Au-delà de cette distinction, nous retenons l’idée selon laquelle les outils de gestion sont des façons de faire reconnues (des routines) qui se sont cristallisées, solidifiées dans des artefacts. Parfois, l’outil ainsi créé peut acquérir une certaine forme de « célébrité », et s’exporter, comme c’est le cas de la Balanced Scorecard. Mais parfois, les outils de gestion sont bricolés localement, à la suite de la solidification d’une routine locale, et ne sont des outils que pour l’organisation qui les ont vus naître. Tout comme les hommes, les outils vivent, meurent, naissent, et connaissent parfois la célébrité.
La notion d’artefact chez Pentland et Feldman (2005) a un côté plus formalisé, matériel3 : la routine se « solidifie » dans un artefact. En allant plus loin, c’est donc sur l’aspect le plus « solide » des artefacts que nous souhaitons insister, en introduisant l’objet, matériel, physique. On le sait, l’ « objet » est le grand absent des sciences humaines, malgré de nombreuses tentatives de réhabilitation en philosophie (Dagognet, 1989), ou en sociologie (Latour, 1994 ; Blandin, 2002). Car la notion d’artefact ne renvoie pas nécessairement au matériel, loin de là. En effet, chez Vygotski (1933), et à sa suite, les promoteurs de la Théorie de l’Activité (Engeström, 2000), les artefacts sont aussi (et surtout) immatériels, symboliques. Ils sont des médiations entre le sujet et le monde, et sont bien souvent des instruments psychologiques, comme les mots, les idées, les pensées. Ils relèvent de ce point de vue de la catégorie du signe. Ces théories permettent donc de penser aussi bien la relation d’un individu à un indicateur, un mode de calcul, ou à un dispositif global, car tout peut devenir signe selon le point de vue que l’on adopte. Tout en recourant à ces cadres théoriques, nous souhaitons focaliser toutefois sur ce qui est matériel, physique, tangible, « objet » manipulable. En effet, rares sont les études en Sciences de Gestion qui se sont penchées exclusivement sur ces banals outils du quotidien qui prennent la forme d’un logiciel, d’un tableau de bord, d’un diagramme… Toujours, les chercheurs portent leur regard sur le dispositif qui englobe cette « banalité » (la démarche qualité, plus intéressante, plus « impressionnante » que la procédure, insignifiante), ou sur le thème (l’apprentissage organisationnel, par exemple, plus « noble » et plus porteur). Mais, pour l’utilisateur, l’objet pose des problèmes certes parfois triviaux, mais tout à fait pertinents du point de vue managérial (pratique et scientifique). Ce sont toutes ces actions instrumentées du quotidien qu’il faut donc investiguer.
Pour cela, il faut donc reconnaitre que les outils de gestion sont des artefacts, mais pas n’importe quels artefacts : ce sont des artefacts qui se présentent sous une forme matérielle identifiable et manipulable par les acteurs. Réintroduire de la matérialité, de l’ « objetéité » (selon le terme de Dagognet, 1989) permet de remettre de l’ordre dans un ensemble confus et hétéroclite que recouvre habituellement l’expression « outil de gestion ». Si l’on maintient une confusion sémantique entre dispositifs, techniques et innovations organisationnelles, un programme de recherche sur les outils de gestion permettant l’accumulation de savoir ne peut voir le jour.


    1. Vers une clarification des concepts


Dans la mesure où les 25 entités présentées dans l’étude Bain & Company ne sont pas, si l’on accepte notre définition, des outils de gestion, il est impossible à l’issue de cette étude de proposer une typologie d’outils. Les quatre catégories qui apparaissent ne constituent pas une classification, une typologie. En effet, la classification est le processus qui consiste à grouper des entités par similarité, selon une ou plusieurs dimensions (typologies uni-dimensionnelles ou multi-dimensionnelles), qui établit une distinction entre ces entités (Bailey, 1994). Dans la liste que nous avons étudiée, la dimension « artefact matériel » apparaît comme critère de catégorisation, et est pertinente pour séparer les techniques de gestion des outils de gestion. En revanche, elle ne l’est pas pour différencier les innovations organisationnelles des dispositifs de gestion.
L’idée de constituer une typologie des outils de gestion selon le niveau de formalisation de leur artefact n’est cependant pas à écarter. Mais pour cela, il faut écarter de l’analyse ce qui n’est pas outil, à savoir les trois catégories apparues ici : les dispositifs de gestion, les techniques de gestion et les innovations organisationnelles. Ainsi, de futures recherches sur les outils de gestion devraient circonscrire leur objet aux seuls outils, à savoir des artefacts matériels, physiques (incluant les logiciels). Une recherche portant sur des dispositifs, des techniques de gestion ou des innovations organisationnelles devrait, de la même manière, circonscrire l’objet de recherche de manière à éviter les confusions. C’est un requis indispensable à toute accumulation de savoir dans l’un ou l’autre de ces domaines de recherche : par exemple, une étude portant sur une démarche qualité n’a pas les mêmes implications qu’une recherche portant sur une cartographie de processus. La cartographie, en tant qu’outil de gestion, fait partie des outils développés dans une démarche qualité : mais elle n’implique les mêmes concepts et les mêmes dimensions. La cartographie aura des implications locales qui ne sont pas de même nature que la démarche qualité, plus institutionnelle et plus politique. Dès lors, inscrire dans le même domaine de recherche ces deux concepts reviendrait à rendre difficile une vraie accumulation de savoir.
Si l’on imagine un programme de recherche portant exclusivement sur les outils de gestion (en tant qu’artefact formalisés), on peut entrevoir quelques pistes de réflexions :


  • Bâtir une typologie (basée sur un ou plusieurs axes qui restent à déterminer) qui permettrait de faire émerger d’éventuelles différences selon les catégories, ce qui serait porteur de sens sur les micro-pratiques dans les organisations. En effet, les outils utilisés (souvent facilement accessibles) constituent des traces de l’histoire de l’organisation, riches d’enseignement ;

  • Mobiliser des méthodologies innovantes développées en ergonomie pour améliorer la « gestion des outils de gestion » ;

  • Enquêter à grande échelle sur les outils les plus utilisés, les plus rejetés, ou les plus innovants, etc… C’est la vocation de l’étude de la Bain & Company, mais nous pensons qu’en amalgamant des entités aussi hétéroclites, l’analyse perd de sa pertinence ;

  • Etudier les « mutations » d’une technique en outil au sein d’une organisation, et l’interaction outil-dispositif et leur influence réciproque, afin de relier le niveau d’analyse « micro » au niveau « macro »


Conclusion
En recourant à la notion d’artefact matériel, et en adoptant le point de vue de l’utilisateur (User Based View), nous avons mis en évidence la diversité des entités que recouvre l’expression « outil de gestion » dans le rapport de la Bain & Company. Nous pensons que ce rapport est représentatif, plus largement, de la confusion sémantique qui règne dans le monde académique et managérial. Les éléments de définition suivants sont proposés pour y remettre de l’ordre :


  • Les dispositifs de gestion sont des ensembles hétéroclites s’appuyant sur une multitude d’outils, de techniques et d’innovations organisationnelles, qui relèvent d’une même philosophie de gestion. Exemple : Démarches qualité, GPEC

  • Les innovations organisationnelles sont des actions planifiées qui modifient les structures organisationnelles, pouvant s’appuyer sur des outils et des techniques. Exemple : Outsourcing, Downsizing

  • Les outils de gestion sont des artefacts formalisés concrétisés dans une forme matérielle (papier, informatique ou autre) s’appuyant sur des techniques de gestion, et qui relèvent d’une philosophie gestionnaire. Exemple : tableau de bord, organigramme, diagramme, procédure écrite, pointeuse

  • Les techniques et méthodes de gestion sont des techniques non formalisées non figées dans un artefact matériel qui relèvent d’une philosophie gestionnaire. Exemple : Benchmarking, Brainstorming, indicateurs, méthodes de calcul


Nous pensons que ces distinctions sont importantes pour permettre une accumulation de savoir en gestion. Il apparaît par exemple difficile de comparer une démarche qualité menée dans un hôpital et une démarche qualité dans une usine. Certes, des phénomènes se recoupent certainement (voir par exemple les ressemblances entre les conclusions de Lozeau (2004) à l’hôpital et celles de Boiral (2002) dans une entreprise). Mais l’on ne peut guère conjecturer beaucoup de choses, tant les contextes et les dispositifs sont différents sur de nombreux aspects. En revanche, il est plus aisé de comparer la mise en œuvre de deux outils strictement identiques (deux cartographies de processus, par exemple) dans deux industries différentes. En tous les cas, comparer un dispositif et un outil, ou une technique et un outil sans en saisir les différences essentielles pose des difficultés d’analyse.
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