Les apports de la sociologie
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| Les fondements de la GRH LES APPORTS DE LA SOCIOLOGIE Y.F. Livian 2e version novembre 2012 Nées dans le giron des sciences économiques, les sciences de gestion se sont progressivement ouvertes à l'apport d'autres sciences sociales, et notamment de la sociologie. Le domaine de la GRH était particulièrement susceptible d'être "aux premières loges" de cette relation, et les questions relatives aux rapports entre GRH et sociologie sont apparues dès que la GRH est devenue un sous-champ clairement identifié de la gestion. Dès le 3e congrès de l'AGRH en 1992, certains auteurs traitaient de ce sujet (Courpasson, Dany 1992) et dans le 5e congrès en 1994, un symposium était consacré aux "Sciences sociales et spécificités de la GRH". L'auteur de ces lignes y proposait quelques pistes de réflexion sur "les relations de la sociologie des organisations et de la GRH" (Livian 1994). A l'époque, les apports sociologiques en GRH étaient sporadiques et parfois envisagés par les spécialistes de la gestion avec réticence. Ceux-ci étaient soucieux d'affirmer l'indépendance de leur "discipline". C'était d'autant plus sensible qu'à ce moment certains sociologues s'intéressaient fortement à l'entreprise (Bernoux 1985, 1995, Segrestin 1992, de Terssac 1993,). Depuis, des rapprochements ont eu lieu : certains sociologues participent à des travaux de recherche en gestion, des enseignements de sociologie (du travail ou des organisations) ont été intégrés à des cursus de gestion. Dès sa première édition, l' "Encyclopédie des RH" comprend un sociologue dans son comité de pilotage et sur les 34 chapitres consacrés aux "grands auteurs", une dizaine portent sur des sociologues. Sur certains objets de recherche, les intérêts convergent. Mais aussi chacun de leur côté, les champs de la GRH et de la sociologie s'intéressant à l'emploi et à l'organisation ont évolué. Les cadres conceptuels et les méthodologies de recherche bougent également. Nous nous proposons, dans ce chapitre, de faire un point actuel sur les contributions que la sociologie, dans certains de ses champs, peut apporter à la GRH et sur les rapports que ces deux domaines peuvent entretenir aujourd'hui1. Il va de soi que la sociologie est une discipline très vaste et que ne seront envisagés ici que certaines de ses approches et certains de ses objets d'étude, ayant un rapport avec la GRH. Des relations fortes existent aussi entre la sociologie et le champ du management stratégique, du comportement organisationnel et surtout de la théorie des organisations, que nous ne traiterons pas directement ici. De même, les apports et contributions peuvent être de plusieurs types : épistémologique (la position du chercheur face à son objet), méthodologique (les outils d'enquête et les pratiques d'intervention), conceptuel (les concepts susceptibles d'être utilisés) et technique (le contenu des résultats sur des objets d'étude communs). Pour limiter notre ambition, nous ne traiterons pas dans ce chapitre des aspects méthodologiques, en partie communs à l'ensemble des sciences sociales ; les apports techniques nous conduiraient à un panorama trop vaste. Nous aborderons principalement l'apport conceptuel, et, occasionnellement, l'apport épistémologique, quand les différences de positionnement face à l'objet apparaissent de manière forte et peuvent éclairer l'usage qui peut être fait (ou pas fait) de grilles d'analyse sociologiques. Nous aborderons deux contributions essentielles : tout d'abord, la gamme des différentes conceptions de l'acteur que la sociologie nous propose, ensuite l'analyse du fonctionnement organisationnel qu'elle nous fournit.
La GRH ne peut se passer de concepts tentant d'expliquer le comportement des salariés, et plus largement des acteurs sociaux, face aux situations de travail dans lesquelles ils se trouvent. L'explication simpliste de l'économie néo-classique (un individu recherchant un gain monétaire maximum) a rapidement montré ses limites, même si elle reste parfois sous des jours apparemment nouveaux, à la base de certaines théories en gestion, et même de pratiques de GRH (notamment en matière de rémunération). La sociologie fournit une gamme de schémas explicatifs très variés, correspondant à des positions théoriques différentes. Une grande partie des controverses agitant cette discipline depuis 50 ans tient dans la confrontation de ces schémas. Le spécialiste de gestion, et même le praticien, ne peuvent que gagner à élucider leurs propres hypothèses quant aux mobiles de ceux qui sont l'objet des politiques et des outils de gestion qu'ils élaborent. La GRH, si elle veut être autre chose qu'un pur bricolage aléatoire balloté par des modes, doit se camper sur des cadres conceptuels cohérents : ceux-ci existent et il importe de les connaître2. La gamme des conceptions de l'acteur3 va, selon les choix théoriques de chaque courant, du sujet individuel libre à l'agent dominé. Nous les passerons en vue et en tirerons quelques conclusions quant à la GRH aujourd'hui.
R. Boudon développe depuis trente ans environ, l'idée selon laquelle la compréhension des phénomènes sociaux doit partir de l'individu et de ce qui le pousse à agir4. "Il est indispensable de reconstruire les motivations des individus concernés par le phénomène en question" (Boudon in Birnbaum, Leca 1991, p. 46). Ces motivations peuvent être de divers ordres, mais il faut partir du postulat que, "dans la situation qui est la sienne, il avait de bonnes raisons" de se comporter comme il l'a fait. Ce principe, il le qualifie "d'actionnisme" (plutôt que d' "individualisme méthodologique"). Selon Boudon, c'est en s'interrogeant sur l'action individuelle et ses mobiles qu'on peut comprendre la réalité sociale. La rationalité en jeu de cet acteur n'est-elle fondée que sur le calcul coût/avantage ? Non, il y en a aussi d'autres : une rationalité cognitive (ce qui paraît vrai à l'individu) ou une rationalité axiologique (ce qui lui paraît juste). Renouant avec la tradition de Durkheim et Weber, Boudon insiste sur l'importance de ce que le sujet croit vrai, comme mobile principal de l'action humaine. Comment, dès lors, passer de l'individuel au collectif ? Pour Boudon, toute action sociale est réalisée dans un contexte particulier constituant un système d'interaction. Ce sont ces interactions qui produisent des effets "émergents" ou de "composition" (exemple : la crainte d'insolvabilité des banques pousse des individus à retirer leur argent ; ce comportement multiplié par des milliers provoque effectivement cette insolvabilité). Les motivations individuelles s'agrègent et deviennent des phénomènes sociaux collectifs. Boudon en vient à proposer une "théorie de la rationalité ordinaire", "selon laquelle tout acte ou toute croyance (…) sont l'effet de raisons personnels et impersonnelles, paramétrées par le contexte" (Boudon, 2010 p. 90). La recherche de ce qui fait agir les individus ne doit pas passer par la recherche de causes occultes, ni par l'opposition entre causes subjectives et causes objectives. On peut expliquer "le macro par le micro et le micro par des raisons" (ibid. p. 84). R. Boudon est relativement peu cité en sciences de gestion même si "l'individualisme méthodologique" qu'il défend y est largement répandu. L'idée d'un individu rationnel "en contexte" est cependant une idée forte, que de nombreux chercheurs en GRH utilisent sans toujours la fonder solidement. Pour ceux à qui cette vision convient, un retour à Boudon est donc toujours fructueux.
Les apports de M. Crozier et E. Friedberg (1977) sont sans doute parmi les plus connus et utilisés en sciences de gestion5. S'ils constituent l'un des fondements des théories sociologiques de l'organisation, ils ne manquent pas non plus d'implications pour les spécialistes de GRH, tant pour les postulats de base sur lesquels repose cette approche que pour la grille d'analyse des situations de travail qu'elle propose. Les auteurs partent du fort degré d'indétermination des organisations. Même si les facteurs économiques ou technologiques jouent un rôle, ils ne suffisent pas à façonner l'organisation, qui est toujours une construction sociale particulière, un cas spécifique à étudier en tant que tel. Les individus et les groupes qui opèrent au sein de l'organisation sont contraints par les règles et les procédures, mais savent aussi les adapter ou les contourner. Ils utilisent les zones non prévisibles de l'organisation (il y en a toujours, disent les auteurs) pour atteindre des buts qui sont les leurs. En fonction des problèmes qu'il a à résoudre, des contraintes mais aussi des opportunités qui s'offrent à lui, l'acteur organisationnel va déployer une stratégie (consciente ou non) qui est favorable à ce qu'il pense être ses intérêts. Il est donc avant tout utilitaire et pragmatique. Bien entendu, il s'agit des intérêts (matériels mais aussi symboliques) tels que les acteurs les perçoivent. Cette stratégie est donc "rationnelle" au sens des "bonnes raisons" qu'il a de l'avoir. Mais il s'agit d'une rationalité limitée (allusion directe à Simon) et plurielle : il y a toujours plusieurs rationalités qui s'affrontent ou s'articulent. Résister face aux déterminismes invoqués ("c'est à cause de la technologie, de la crise"…), analyser chaque cas dans sa singularité, comprendre les marges de manœuvre des salariés et les stratégies des acteurs par rapport aux changements sont trois leçons incontournables pour la mise en œuvre d'une GRH intelligente. L' "analyse stratégique" par les acteurs fournit ainsi des concepts et une grille d'analyse qui est fondée sur les nombreuses enquêtes de terrain de l'équipe des auteurs et a permis d'effectuer de nombreuses interventions en entreprise. Certains sociologues, sans toujours s'inscrire explicitement dans "l'analyse stratégique" offrent des compléments et des enrichissements à cette sociologie par les acteurs qui peuvent également intéresser le spécialiste en GRH. Les stratégies des acteurs peuvent s'expliquer non seulement par le pouvoir recherché, mais aussi par le partage des modes de relation aux autres, dessinant ainsi des groupes culturels ayant des normes relationnelles différentes (fusion dans le groupe, ou affinités, ou individualisme…) (Sainsaulieu 1977). De même, le jeu avec les règles a été affiné par J.D. Reynaud (1997), qui offre une analyse de la confrontation (de l'articulation) entre "règles de contrôle" (émises par le sommet de l'organisation) et "règles autonomes" (produites par les opérateurs eux-mêmes). On peut se demander si le rôle de la GRH ne consiste pas, entre autres, à favoriser une "régulation conjointe", fruit de ces deux régulations. Cela rendrait réalistes les règles officielles (qui sont souvent inapplicables) et respecterait celles des règles "du bas" qui peuvent être favorables au bon fonctionnement social de l'entreprise (solidarité, apprentissage sur le tas, etc.). Plusieurs critiques ont été portées contre toutes ces analyses. Elles donneraient une trop large place aux jeux de pouvoir (chaque acteur utilisant les marges de manœuvre dont il dispose pour renforcer son pouvoir ou bloquer celui des autres) au détriment d'enjeux symboliques et culturels. Elles donneraient une vision trop utilitariste des comportements de chacun (cf. infra, "un acteur capable de désintéressement"). Elle surestimerait surtout les marges de manœuvre dont disposent les acteurs. Selon certains, le contexte actuel caractérisé par les fortes contraintes financières et les modes de management fondés sur l'engagement et l'idéologie d'entreprise, ont pour effet d'aligner les comportements de chacun par rapport à des normes de plus en plus étroites. Ainsi, une analyse partant de la liberté de l'acteur ne correspondrait plus aux conditions actuelles d'exercice du pouvoir dans les organisations (Courpasson 2000). Certains courants récents des études critiques en management vont plutôt chercher du côté du "sujet dominé" (cf. infra) l'analyse leur paraissant la plus pertinente (Golsorkhi, Huault, Leca 2009).
Sans proposer un modèle d'ensemble de l'acteur en organisation, N. Alter a développé une vision insistant sur certains des points aveugles de l'analyse stratégique (Alter 2009). Non seulement l'acteur n'est pas que calculateur, mais il est même susceptible de développer des comportements fondés sur le don. La coopération en entreprise, sur laquelle les managers insistent de plus en plus, n'est possible que si les salariés procèdent à des dons et des contre-dons, leur permettant d'échanger des services et des informations à côté ou en plus des règles officielles. Les théories du management reconnaissent peu l'importance de cette bonne volonté, permettant aux salariés de coopérer entre eux. "Les règles, pour être efficaces, supposent que les salariés les investissent de leur être, de leurs engagements affectifs et moraux réciproques" (p. 10). L'acteur n'exploite pas toujours ses marges de manœuvre pour augmenter son pouvoir, mais aussi et surtout pour développer des interactions avec les autres dans le cadre d'un système social ingénieux correspondant à ses besoins d'appartenance et de coopération. On reste bien dans l'idée d'une rationalité mais qui n'est pas qu'économique : elle est aussi affective et morale, dimensions non centrales dans l'œuvre de Crozier et Friedberg. Ce don et contre-don (la théorie de M. Mauss est citée explicitement) peuvent être motivés par de l'altruisme mais pas seulement : donner et recevoir créent des liens, permettent d'obtenir des choses et d'en attendre de ceux que l'acteur a obligés… Il ne s'agit donc pas (ou pas seulement) de bons sentiments et de civisme, comme certains sociologues l'affirment péremptoirement, en parlant d'un âge d'or du travail altruiste et citoyen, avant l'irruption de ce méchant management (Linhart 2009). L'acteur, inséré dans son organisation est amené à s'engager dans des relations qui lui permettent de coopérer avec d'autres et l'appel au seul contrat ou à la seule "mobilisation" est insuffisant pour expliquer ce qu'il va faire. Il n'est pas besoin d'insister sur l'enseignement que peut tirer le spécialiste de GRH de cette mise en évidence des sources de la coopération : politiques fondées sur le dialogue et la proximité, sur la reconnaissance du travail et sur le sens de la justice ne peuvent qu'en être renforcées.
Les thèses partant de l'individu, comme celle de R. Boudon, cherchaient à contester ce qui a été le courant dominant en sociologie (et en SHS en général) dans les années 1970 autour du structuralisme et du marxisme. Par rapport aux théories représentant un acteur relativement libre et rationnel, l'autre pôle est incarné par une sociologie ancienne dans ses sources et marquée par la figure de P. Bourdieu, qui, au contraire, privilégie le système social et ses contraintes. Les critiques du "holisme" (du grec "holos" : le tout) ont souvent caricaturé cette position, et la théorie proposée par Bourdieu est beaucoup plus fine que la position dans laquelle on l'a enfermé. Mais il est vrai quand même qu'une des traditions sociologiques françaises (notamment à partir de Durkheim) consiste à replacer les phénomènes élémentaires (actes et choix individuels, relations sociales…) dans le contexte de processus sociaux globaux. Dès lors, ce qui se passe au niveau de l'individu n'est que le résultat des contraintes et des déterminations qu'il subit, consciemment ou non. Au lieu d'être un "acteur", il est un agent, ou même un sujet mû par des forces sociales qui lui échappent largement. P. Bourdieu (et son équipe) illustrent dans leurs travaux empiriques que même ce qui apparaît comme des choix libres (les goûts musicaux, les loisirs…) correspond à des logiques sociales implacables liées à la "distinction" (titre de son ouvrage de 1979) entre classes sociales. La gamme de comportements et de goûts d'un individu est le produit d'un "habitus", ensemble de dispositions durables et inconscientes inscrites dans son corps comme dans son esprit et lié à ses ressources en capital social. Dans un esprit voisin, M. Foucault présente la manière dont la pensée humaine est dominée par des structures mentales inconscientes. On reproche à ce courant de tout expliquer par le macrosociologique et de ne considérer "l'individu que comme un support de structures aveugles sur eux-mêmes et sur le monde" (Boudon, p. 23). L'une des conséquences de cette position est le manque d'intérêt des sociologues de ce courant pour l'entreprise. Puisque l'essentiel se passe dans les structures sociales, et notamment à travers les luttes entre classes sociales, rien de bien spécifique ne peut se passer au niveau organisationnel. Le salarié dominé ne peut que se révolter contre l'oppression dont il est l'objet. Le courant de la sociologie des organisations et de l'entreprise, très actif dans les années 1980-1990 (Crozier, Friedberg mais aussi Bernoux, Reynaud, Segrestin, et d'autres) qui évidemment intéresse le plus le spécialiste de gestion, s'opposait de fait "par son objet même à l'épopée structuralo-marxiste" des années 1970 (Cuin et Gresle, 1992). Les thèses de M. Foucault et P. Bourdieu ont beaucoup nourri le courant critique, surtout dans la littérature anglo-américaine (Alvesson et Deetz 2005). Il est vrai qu'elles apportent un utile contre-feu au mythe de l'individu libre présent dans une certaine littérature managériale, où le salarié est ici comme pouvant faire des choix de carrière ou pouvant "acheter" la politique sociale proposée par son employeur ("marketing social"). Le DRH est, quant à lui, souvent vu comme un "honnête homme" cherchant à concilier performance et humanisme et concevant librement des politiques ambitieuses. Le rappel de l'existence de groupes sociaux en conflit et la distance à prendre face à une gestion sociale pilotée de manière purement technique, sans prise en compte d'enjeux macro sociaux sont salutaires. Le corps de connaissances que nous produisons en GRH a besoin, lui aussi, de passer au filtre des "régimes de vérité" de M. Foucault. Le faire permet à certains de ses producteurs de perdre l'illusion d'une expertise éthérée, hors de tout mouvement social (Brabet dir., 1993, Dany in Golsolkhi et al., 2009). |
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