Partie 1 : analyse commerciale et structuree de l’unite commerciale dans son contexte local







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Partie 3 : Préconisation, Aboutissement d’un choix justifié


3.1 Analyse des projets possibles :

Dans l’optique de toucher un type de clientèle, deux projets ont été retenus le développement d’un rayon Mangas pour ciblé essentiellement les jeunes allants des enfants aux jeunes adultes.

Nom du projet

Descriptif du projet

Forces du projet

Faiblesse du projet

Développement d’un rayon mangas

Il s’agissait de développer un rayon mangas avec un ciblage de clientèle jeune en particulier. Cela passant par la sélection de titres réservés aux jeunes garçons et filles.

  • Marché très porteur, +39% en volume et +46% en valeur en 2003.

  • 35.65% des nouveautés BD en 2003 étaient des mangas

  • Très populaires auprès des jeunes

  • Très peu de concurrence géographique

en volu +46% en vale

  • Besoin de place pour le stockage des mangas

  • Nécessite un suivi régulier

  • Attentes du public différentes que pour la bande dessinée

  • Enormément de titre (plus de 3000), mais tous ne sont pas vendeurs

Création d’un club de lecture

Il s’agissait pour ce projet de créer un club de lecture avec adhésion gratuite, pour les clients et non-clients Maison de la presse. Les bases du projet furent les suivantes :

Le club s’engageait
- le club tient à la disposition des clients la liste des nouveautés du mois, celle des ouvrages prêtés par le club, les appréciations des lecteurs
- pour les clients, le club achète chaque mois une des meilleures ventes du mois précédent (romans), ou un livre du choix des libraires (essais), ou un ouvrage de science-fiction (classique ou nouveauté).

- Des offres exclusive pour tous les adhérents parrainant des nouveaux membres.
En échange les clients s’engageaient à :
- lire l'ouvrage prêté en un mois
- remplir une fiche d'appréciation
- assister au moins une fois par an à une réunion du club
- participer au classement "mon meilleur moment de lecture de l'année"

  • Permet une fidélisation de la clientèle par Buzz markéting grace à la communication faite par les membres du club.



  • Coût élevé.

  • Nécessite un local, qui est non-disponible en magasin où à proximité


3.2 Justification du projet retenu
Le projet qui allait être retenu sera celui qui pour lequel le cout et la durée de réalisation s’avèrent être les plus faibles. Il était aussi nécessaire de voir celui qui s’accordera le plus avec la politique de l’enseigne.

  • Le projet retenu fut le développement d’un rayon manga

Critères de sélection

Projet

Le moins couteux

-Le rayon manga est le projet le moins couteux, car il ne nécessite que de passer commande auprès des fournisseurs, puis un délai de 3 mois est accordé pour le retour des œuvres aux fournisseurs sans facturation.
-Le développement d’un club de lecture est un projet couteux, puisqu’il nécessite l’achat de livre dédiés exclusivement aux prèts, un local, des actions de communication… Tout cela sa connaître l’incidence réelle sur l’augmentation du CA.

Le moins long

-Le rayon manga nécessite une semaine et dix jours pour la réalisation, en prenant en compte la livraison auprès des fournisseurs et de la mise en rayon.

-Un délais de trois mois à été estimé pour la réalisation du club de lecture ainsi que pour son arrivée à maturité.

Le plus en accord avec la politique de l’enseigne

-La maison de la presse, étant l’un des premiers distributeurs de presse et de librairie en France, elle ne pouvait pas s’abstenir d’offrir à ses clients un rayon représentant 40% du CA de la BD, avec des titres tels Dragon Ball vendu à plus de 5 millions d’exemplaires en France, et qui n’a jamais quitté la télévision française depuis février 1988. Le rayon manga va donc dans la continuité de l’offre proposée par l’UC. 

-Le club de lecture est en accord avec la politique de la maison de la presse, puisqu’il contribue à l’image d’une entreprise de quartier proche de ses clients.

Touchant le plus le public visé

-La cible des jeunes étant une priorité lors du développement du projet, le rayon manga s’avère être plus approprié. En effet lorsque l’on voit que parmi les 10 meilleures ventes de manga entre 6 et 8 titres concerne le genre « Shonen » c'est-à-dire public masculin entre 13 et 20 ans, nous pouvons nous apercevoir que les jeunes sont la première cible.

-Le public visé étant les jeunes (enfants, pré-adolescents, adolescent, et jeunes adultes), le club de lecture n’est pas le projet optimale pour ce public, d’avantage attiré par le cinéma, les jeux vidéo et les mangas.

Le projet disposant de la concurrence la plus faible

-Dans sa zone de chalandise primaire et secondaire, la maison de la presse, dispose de très peu de concurrent direct sur le marché du manga. Adom dispose d’un petit rayon (environ 15 référence), il y quelques concurrents plus importants dans la zone Tertiaire tels BD net, Mangaraké, Tonkam, et Konci, mais le marché n’étant pas atomisé, et le potentiel étant important, la concurrence n’est donc pas très forte. Puis l’image Maison de la presse devrait encouragé les parents et les non clients potentiels.

-La bibliothèque municipale Saint Eloi propose déjà un club de lecture, sinon aucune autre unité commerciale dans la zone de chalandise ne propose ce service.


Ok mon grand, alors notez mon commentaire final :

  1. parlez de la stratégie de l’uc dans la conclusion de la partie 1 afin de pouvoir dire que le projet retenu a le meilleur rapport avec la stratégie de l’uc.

  2. Personnifiez par rapport à ben

  3. Il faut maintenant produire svp.



4- ANALYSE DES REPERCUSSIONS HUMAINES, FINANCIERES ET ORGANISATIONNELLES DE LA PRECONISATION
4-1 Analyse des conséquences prévisibles
Ce projet aura probablement des conséquences sur l’unité commerciale et son marché. De ce fait, et sur la base de documents disponibles en annexe, il est possible d’en établir le récapitulatif ci-après.


Critères

Détail

Conséquences stratégiques










En ce qui concerne la concurrence

On peut imaginer que la concurrence en apprenant le développement du réseau, cherchera à en développer un propre. Il est possible de voir apparaître différents réseaux de distribution à terme et un développement via des plateformes internet. La différence se faisant en ce qui concerne la marque et/ou les services associés.




En ce qui concerne la mise en place de produit et ou services :


La société Mavip Motors devra donc développer la veille informationnelle et commerciale afin d’adapter son offre aux réactions de la concurrence. Il apparaît probablement nécessaire d’augmenter la longueur de sa gamme en y ajoutant des lignes et des versions différentes. Elle devra alors piloter sa gamme grâce à des outils de type matrice BCG.

Elle devra probablement accentuer sur sa structure de réparation, dépannage pour ne pas être simplement distributeur.


Conséquences commerciales










En ce qui concerne les relations commerciales

- L’entreprise aura certainement besoin de négocier des conditions d’achat et de livraison plus avantageuse avec son fournisseur (et des engagements précis). Elle devra aussi prendre en charge une assurance à destination des revendeurs en cas de non respect des délais. Probablement elle devra commencer à négocier des contrats en fonction des INCOTERMS.

- Le fournisseur devra prendre des engagements en matière de SAV.

- Il faudra également pratiquer régulièrement du sourcing pour faire évoluer la gamme.

- L’UC devra aussi pour ses revendeurs trouver des moyens de management du réseau (challenge, promotion etc...)




En ce qui concerne la gestion de la clientèle

-Elle devra aussi développer son site Internet afin que celui-ci puisse segmenter la demande par zone géographique sans systématiquement renvoyer vers les sites des revendeurs pour risque de cannibalisation.

-Il lui faudra faire évoluer sa gamme.

Conséquences Organisationnelles










En ce qui concerne le fonctionnement de l’UC

-Il faudra que l’UC serve en quelque sorte de magasin pilote afin de valider l’appréciation du public pour les nouveaux produits avant de les proposer au réseau. Cela nécessitera de mettre en place des moyens d’analyse du chiffre

- Il faudra développer un département «  réseau » en charge des commandes, du suivi du réseau, de son animation et des livraisons et du SAV.
- Les revendeurs devront être organisés par zone géographique, ce qui supposera un chargé de zone par région.




En ce qui concerne les circuits d’information

L’organisation d’un intranet, d’outils de travail collaboratifs et de moyens d’analyse des résultats sera nécessaire afin de favoriser la transmission d’informations ascendante et descendante mais aussi horizontale afin de créer un vrai esprit de groupe.

Cela nécessitera l’apparition d’un service informatique

Conséquences Humaines










Personnel nécessaire

Il sera nécessaire de nommer en interne un chargé de développement qui travaillera avec le gérant et assumera également le rôle d’acheteur adjoint. Celui-ci devra encadrer les deux employés au service développement qui devront se répartir les zones géographiques (on imagine bien une structure simple Nord, Sud, est, Ouest et deux zones par employé). Ainsi les moyens humains seront constants.

Il reste que cela suppose un service informatique (qui pourra être sous-traité) et un service livraison ( A ne mentionner que si la livraison ne peut se faire par le producteur) en terme de réseau intranet.




Formations et compétence

Le chargé de développement devra recevoir une formation de management du personnel et d’un réseau afin de pouvoir planifier des animations commerciales. En ce qui concerne la partie achat il pourra assister le gérant avant de prendre d’avantage de responsabilité.

Les employés du service développement devront être formés à la vente en B to B, et aussi à la gestion informatique et commerciale. Le site Internet pourra être sous traité et sa gestion pourra être réalisée par chaque chargé de réseau suite à une formation informatique et pour des opérations de base.

Conséquences financières










Coût

  • frais de personnel

  • frais de formation :

  • frais de communication

  • frais de logiciel :

  • frais de recrutement de revendeur




CA

  • volume des ventes par revendeur :

  • Marge dégagée sur la vente au revendeur :

  • Nombre de revendeurs prévisionnels :




Résultat

Besoin en trésorerie

Résultats

Seuil de rentabilité


Ainsi ce projet, compte tenu des contraintes qu’il impose et des avantages qu’il procure devrait permettre à l’entreprise de se développer.
4-2 CAHIER DES CHARGES

Afin de mettre en œuvre concrètement ce projet, il apparaît nécessaire de réaliser la formation opérationnelle du projet, qui sera l’élément de référence pour le chef de projet et l’outil d’aide à l’évaluation et au contrôle des résultats. Ce document c’est le cahier des charges dont la description détaillée suit ci-après
Contexte et enjeux

L’entreprise Mavip Motors se situe sur le marché de la distribution de scooters. Sur ce marché, elle dipose d’un réel avantage : elle propose des produits substituts à des prix inférieurs d’environ 1000 euros par rapport aux marques nationales. Ce marché des deux roues est estimé à x euros . C’est là une situation avantageuse pour l’UC mais elle propose des produits qui n’ont pas forcément une connotation positive auprès du public et qui plus est moins connus que les marques asiatiques proposées dans la zone de chalandise. Enfin elle ne dispose que d’une UC ce qui peut limiter son développement
Objectifs généraux et spécifiques

L’objectif est de développer l’activité de l’entreprise en étendant un réseau de distributeurs au niveau national

De manière quantitative : il s’agirait de créer un fichier de x entreprises représentant x volumes de vente et tel ca prévisionnel
Les magasins à démarcher seraient situés dans telle zone géographique et proposant telle offre
DE manière temporelle : mettre les dates à chaque fois)

  • la création de fichier

  • la création d’outils d’aide à la vente ( get, dossiers, argumentaires etc..)

  • la qualification de fichier

  • la négociation de conditions auprès du producteur

  • la création de documentations destinées aux revendeurs

  • la prospection

  • la négocation

  • la conclusion de contrat

  • le suivi de contrat

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